商业中最棘手的问题之一是：这项创新对于我的企业是否“太创新”了？ 系统推荐的培训课程
你必须判断企业的核心业务是否能兼容新的产品或新的服务，如果不能，那么就要舍弃。打印设备商施乐（xerox）发明了激光打印机、以太网技术和个人电脑，但该公司舍弃了后两者，只是选择了激光打印机。为什么？
关于创新尝试，人们经常提到的例子之一是美国标准公司
（americanstandard），该公司之所以闻名是由于它的洁具、水管制造、空调和汽车系统，还有他们运用激光技术的核心竞争力切入小型医疗检测设备领域。凭借这些业务，美国标准公司一开始发展得很快。由于在小型医疗检测设备领域取得了成功，该公司在1997年收购了众多企业，将激光技术推进到医疗设备市场。但到了1999年，在亏损了3000万美元后，他们只能卖掉医疗设备业务部门。
事后想起来，你可能很容易地说“他们做错了”。但是作为执行者必须做出前瞻性的判断，而不是事后判断。如果按照《企业的核心竞争能力》一文的逻辑—1990年由美国管理学家普拉哈拉德（prahalad）和汉默（hamel）合作的经典文章—那么可能会有人辩解说“美国标准公司下了正确的赌注”。那么问题到底出在哪里？应该如何判断某项投资和核心业务“不够靠近”而是“非常遥远”？
我们可以用一个非常简单的方法判断一项创新是否“接近”企业的核心业务。首先，如果该项创新威胁到企业的核心商业模式，那么它不可能成功。就像《纽约时报》（newyorktimes）绝不会买下网上大型免费分类广告网站craigslist—因为这样做相当于商业自杀。判断是否“接近”，可以用和业务相关的五个因素进行判断：客户因素、分销渠道因素、产品或服务因素、地理人口特征因素和能力因素。如果某项创新和这五个因素都切合，那么执行的风险性就不太大。但如果相反，那么就会很有风险。
比如美国标准公司进军医疗设备领域并没有威胁到它的核心商业模式，该项创新也符合它的专长，可能还符合地理人口特征因素，然而，该项创新却远远背离了客户因素、分销渠道因素和产品、服务因素。由此可以得出结论：该项创新风险性很高。
另外，该模型也揭示了我为什么认为微软在移动电话领域会败给谷歌。首先，我认为手机的第三方软件将由广告商提供支持，而不是由个人为其付费。其次，想让微软转向一个由广告驱动的商业模式是不可能的，虽然msn上有广告，但微软的赢利却是由软件业务驱动的。另一方面，谷歌的商业模式和移动电话业务存在兼容性，因为它本身就是由广告驱动增长的，同时它开展移动电话业务又切合了能力因素、客户因素、地理人口特征因素，以及产品兼容性。
因此，在考虑是否进行某项创新、判断创新是否有利于企业发展时，你要问问自己：这项创新和企业的基本商业模式是否有冲突？如果有，你要舍弃。如果答案是没冲突，那么你要看看它和企业商业模式中的五个因素是否切合。如果它和两个因素不切合，那么风险很高。如果它和每一个因素都不切合，若你还要坚持，那么最好重新创建一个独立的部门或者独立的企业去执行。
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