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高绩效销售团队建设（一）认识团队

2010-8-26 0:00:00 来源: 　作者：王应权已被点击 666 次字号：大中小字号：大中小字号：大中小

企业的发展，离不开营销；营销的发展，离不开销售团队，这是很多企业的共识。开发渠道，获得定单，产品能够有效的被消费者购买，是企业生存和发展的基石，而这一切都离不开销售一线冲锋陷阵的营销将士。成功的企业，一般都有一支高绩效的销售团队；失败的企业，一定能在销售团队中找到根源。销售团队建设是潜移默化的，是企业营销管理的缩影。

　　（一）准确认识团队的内涵

　　在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：

　　（1）、公交车里面上下的人群；

　　（2）、一群组织去看南非世界杯的旅行团；

　　（3）、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。

　　哪个属于团队？

　　在人群（1）中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体；在人群（2）中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体；在人群（3）中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。

　　（二）不同渠道模式需要团队具备的能力

　　营销的起点和终点是根据客户的需求而定的，因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的。我们先来看一个渠道建设模型。

　　直线ⅰ代表了厂家自己建设渠道，前期投入成本高，但销售成本随着销售额的增加增幅不大；直线ⅱ代表了厂家利用渠道代理制度，前期投入成本少，但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点，因此，很多厂家在推出新产品初期，利用了代理商制度，当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制（或分公司、代理相并存的模式）。无论采用那种方式，所需要的销售团队具备的能力是不同的，代理商制只需要把产品销售出去，把款收回来，并做好客情关系；分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护，同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建设，需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队，首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。

　　（三）不同市场阶段需要团队的能力及考核

　　我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析：

　　在客户细分的攻守模型中，当某个客户的购买潜力巨大，但是我们的产品占该客户采购份额很少，这个时候，我们采用的是“进攻型”策略，因此，在这个阶段，我们需要的是机灵、勇于进取、不怕挫折，有血性的 “李云龙”类型的销售团队，我们称之为“猎户型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是销售额的增加，注重考核新客户的获取。当我们的产品占该客户采购份额超过50%时，将进入防御阶段，在防御阶段，我们需要的是善于做客情关系、注重销售过程的“赵刚”类型的销售团队，我们称之为“农夫型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是利润的增长、应收长款等，注重客户的满意度。

　　（四）销售团队发展曲线

　　销售团队的发展从形成到最后的瓦解，都有一定的规律，正确的认识销售团队处于哪个阶段，对于销售团队的管理十分的必要。

　　销售团队的发展过程与一般事物的发展过程不同，一般事物都是先震荡，后规范，而销售团队是先规范后震荡。在某新产品开发市场的过程中，一般都是先建立各类市场支持政策、各类考核机制，各类管理制度等，对整个销售过程进行规范化的管理。但往往的情况是，在开发市场前制定的各类规范措施会不适应新的环境变化，因此，在销售团队发展的阶段ⅰ中，是从形成走向规范，从规范走向调整，调整后又形成新的规范的一个过程。在这个过程中，需要以任务导向型营销团队为主，以任务为导向，改变流程，能有效的度过团队发展的最初阶段。

　　经过阶段ⅰ的调整后，进入到阶段ⅱ的过程中，会经历一段时间的震荡期。阶段ⅰ的调整后必会引起团队内部冲突，能否化解销售团队的冲突是整个团队走向高效的前提。有效的销售管理者在这个阶段表现的十分重要，能否将对人的冲突转化为对事的冲突，是有效管理者必须具备的技能。对事的冲突往往会使企业产生新的变革，是企业走向高效的最大推力。在销售团队发展阶段ⅱ中，我们需要的是关系型营销团队。

　　当销售团队从阶段ⅱ走向阶段ⅲ的过程中，是企业从高效走向顺从的阶段，在这个阶段中以任务导向型团队为主要力量，同时，作为职业经理人的销售管理者如果需要自保，必须要引出一条创新曲线，使企业从高效继续走向高效。

　　结束语：

　　综上所述，我们是否可以得出一个结论：根据市场、团队的不同阶段，我们需要培养不同的销售队伍？对于这个问题，我曾经问过许多销售管理者，认为可行的与不可行的各占一半的比率。建设新的销售团队不但投入的时间多、金钱多、精力大，而且全新的销售团队对企业的文化的接受程度也需要考虑在里面。因此，我们的观点倾向于用一个团队，区分团队成员的特性，对人员进行合理的安排，使合适的人在合适的位置上，达到整个团队的技能模型形成正方型即可。韦尔奇就曾经说过：“我深刻地体会到，比赛就是如何地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。”作为销售管理者，主要任务就是了解团队目前状况，分析状况，对工作进行分析并明确每项工作所需的工作标准，然后将工作分配给最合适的员工去做。　　

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