昨晚，与以前山西老经销商业务经理一块吃饭，闲聊之余，了解到该客户今年的450万任务已经完成，目前正在冲刺500万目标！我都不敢相信，去年我负责该地级市场时销售做到400万都很困难，为什么今年增长这么快？同样的市场环境，同样的政策支持力度，在一直没有业务人员负责，而且区域主管也很少管理的情况下，销售任务能完成这么好，真的让人有点费解。通过了解得知，该业务经理与省级经理达成协议：既然市场没有业务人员负责，干脆把业务人员的薪酬给我，我保证年任务完成。年度马上结束了，该业务经理确实做到了。
这不得不让我思考：一个区域市场到底是否需要业务人员？一个业务人员负责区域市场，起的作用到底有多大？是否对得起公司开的薪酬？
重视区域市场差异化，避免一刀切
该区域是一个很典型的另类市场：行业大、小品牌基本集中于该客户；老板不管财务，业务单元操作由业务经理操作；老板经营政治，考虑问题角度善于政治与商业相结合，是典型的红顶商人；有自已一套经营思路，与厂家配合度很差；该市场业务人员流失严重，平均三个月换一次，业务经理和省级老大很头疼。
第一招：提高客户老总的积极性
该区域市场确实与别的市场有很大差异，当时我负责该市场时，已经认识到了这一点：如果采用相同的思路操作市场，绝对是死路一条。通过与客户老板几次接触，结合市场现状，我提议该区域市场费用包干制，结合年度任务，给予一定的销售返利，细化至月度，月月对现，提高客户积极性。最终，省级老大接受了我的建议。思路试运营一年后，确实收到了意想不到的效果－－年销量由290万增长至390万，但没有完成年度销售目标。市场费用同比别的区域市场高了许多，省老大有点吃不消。
分析：此思路主要激励了客户老总的积极性，收获了更高的销售利润，但忽略了业务经理的积极性。发响银只有老板的份，干活的伙伴一分钱没有捞到，心里自然一万个不愿意。老板与伙伴劲没有往一处使，没有最大化资源，效果自然会打折扣。当时，我也考虑到了 这一点，通过日常的琐碎费用开支，给了一点物质激励，但远远不够。
第二招：提高客户老总和业务经理的积极性，双管齐下
我走以后，该区域市场一直没有业务人员负责，公司暂时省下了一定的业务开支，客户业务经理给省老大出招：把业务人员工资给我，年销售任务保证完成。该区域市场已经比较饱和，渠道铺货率达至85%，终端促销和市场推广做的没法再做了，关键要发挥业务经理的积极。该思路施实以后，效果立杆见影，年度销售任务超额完成了！市场费用与第一招一样，但市场销售增长了，市场费用占比降低了，解决了第一方案费用过高的问题。
分析：炼武功的人讲究攻击要害，一针见血。做销售也一样，找出问题市场的要害所在，甩掉一贯的经营思路，量身订做一套适合区域市场的方案也未尝不可。寻找区域市场差异化，开拓思路，走出一条有差异化的路线来。
因地制宜，选择最优人员配置模式
众多厂家为了维护已开发的市场，在区域市场都设置业务人员，企图通过人员的精耕细作，有效传达公司指令，提升区域市场销量。可是，业务人员面对某区域市场也有失灵的时候。
类似以上区域市场，业务人员确实起不到应有的作用：传达公司指令，客户听吗？精耕细作市场，客户不配合，能行吗？与客户比起来，业务人员的力量显得十分渺小，甚至可以忽略。那么，形成一个命题：区域市场到底设不设业务人员？
招数：因地制宜，选择联合承包包产到户或大包干制
包产到户，就是一个区域市场设置若干业务人员，管理、监督经销商业务工作开展，达到公司指定销售目标，讲究市场的协调性发展；大包干制，就是几个区域市场一个人管，费用由你来支配，依据市场的具体情况来分配费用资源，做到资源配置最大化，强调80/20原则，重点市场重点投入，市场发展协调性不好。依据市场情况，可选择包产到户和大包干制，没有绝对化，合理就是最好。以上市场案例就适合大包干制，业务人员完全可以重点运作其它市场，客户既然有一定的经营思路，就让客户自由发挥，何乐不为?最大化人员配置，最小化市场资源，才是最终目的。
让业务人员真正动起来
招数：真正武装起业务人员，让客户享受专家级服务
厂家配备了业务人员，常年出差某地市，就完事大吉了吗？从战场上传来更多的是噩耗，而不是报喜！我们可以看看业务人员地市场上的真正写照：
写照一：躺在市场上睡大觉。市场好一点，客户配合度好，销售任务比较好完成，天天无所事事，向公司报喜不报忧；客户配合度差，任务很难完成，反应市场难做，失去了信心，混吃喝，混公司补助。
写照二：销售任务指标还好，但终端执行力较差。自认为传达至客户就完事大吉，懒得亲身力行和监督客户执行。
写照三：与客户合伙透支公司费用，与客户混吃喝。
写照四：利用公司的资源办自己的事，通过倒货赚取差价或建立自已的渠道，办自己的事。
以上写照，你还放心让你的业务人员管理区域市场吗？
招数分解一：建立业务制度，用制度束缚人。
建立起一系列业务管理流程：建立早晚报到体制；建立表格化管理体制；建立末位淘汰制竞争体制；建立多样化指标考核制度；建立人员流动制，避免通吃病；设立市场督察部，激励督察问题人员，纳入考核体系，查出问题，可代替职位，就高不就低。
招数分解二：传授武功密笈，修炼内功。
建立系统培训体制，增强业务人员专业技能，形成自已一套销售技巧。建立浓厚的学习环境，鼓励通过书本或现实体验充电，鼓励员工在有权威的书刊上发表文章，给予一定的物质奖励。让每位业务人员面对客户是一名专家，而不是乳臭未干的小子。
招数分解三：注重服务，体验式营销
业务人员管理客户，也是一个服务客户的过程，增强自我服务价值，才会更多的得到客户认可，进而配合公司发展。服务业，特别是餐饮业，把服务宗旨发挥到了极致。例如，海底捞服务，让客户无限级体验服务，做到每一个细节人性化，服务员每一个流程标准化。来海底捞吃饭，图的就是海底捞的微笑。
招数分解四：注重终端，建立每个渠道的KA了衣食父母。依据80/20法则，通过终端生动化、标准化、客情化一系列动作，重点抓住各个细化渠道的KA，让终端动起来。
各个区域市场有其自身的特点，我们在操作区域市场时，抓住问题的主要矛盾，优化人力、物力资源配置，最大化发挥市场潜力，彻底玩转区域市场。
只要有“心”，神马都是浮云！