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中国超市基石工程：品类体系建设与商品结构

2010-8-27 0:00:00 来源: 　作者：刘文烽已被点击 806 次字号：大中小字号：大中小字号：大中小

超市连锁飞速发展的今天，很多超市管理人员还是笑不出来：超市顾客不要的商品一大堆，要的没有；顾客不要商品库存积压，要的缺货；低端顾客抱怨这个店太贵了，高端顾客抱怨这个店太低档了；店里天天促销，新顾客多，老顾客少，吸引来的新顾客变成老顾客又开始流失了……

      为何如此尴尬？忙着四处开店推行“圈地运动”的超市管理者们不妨冷静下，抛开红红火火的拓展地图，我们超市“内功”练得如何来？

      很多时候，不得不说，都是商品惹得祸。

      商品问题，是超市一切问题的根源。顾客来是买商品的，不是买店面氛围或环境。一家超市的生意不理想，无论是来客数下滑、客单价偏低、还是毛利率不足，归根结底还是商品没做好。

      商品结构管理主要是解决5个问题：卖什么？卖多少钱？卖什么品牌？卖多少种？给它多少位置？

      热身篇：明确业态定位与分类

      在进行商品结构管理之前，超市需要先热热身，做好准备工作，才能出奇制胜。

      许多超市在门店商品配置时，仅根据门店面积大小将门店分为大店、中店、小店等的商品结构，这显然是不够的。因为顾客的需求有差异，所以在门店分类时，面积和客层必须综合考虑，应此我们需要把不同的门店分为不同的业态。例如，在超市行业，高收入居民地区开的中小门店适合“社区超市生活馆”模式，而低收入地区的中小超市适合品类折扣店模式；高收入城市中心区门店适合以百货为核心超市为辅的GMS（General Merchandise Store）模式，而中低收入的县市大店，适合开设比购物中心、大卖场更为综合的MINI城市综合体模式，成为县市的地标性商业中心和消费者的生活休闲中心。

      例表001：

中国超市基石工程：品类体系建设与商品结构

      第一步：竞争店品类定位调查

      没有哪个店是独立存在的。商店最大的战略问题，是拿自己的弱势与别人的强势比拼。例如你的超市把感冒药等作为吸引客流的目标性品类，别人的超市也是把这个品类作为目标性品类，与此同时我们的超市比别人小的话，厂家给别人的折扣和支持比我们大，那么我们的主力品类很可能胎死腹中，导致门店的客流量不足。

      因此，在具体操作中，每个门店必须针对商圈中的竞争店，进行全品类调查。例如，竞争店是把哪个大分类作为目标性品类（即他们主推哪个大分类来集客,例如是洗发水、还是蔬菜？），他们把哪个大分类为常规性品类（即他们主要靠哪个品类赚钱，例如是沐浴露、还是调味品？），他们把哪些品类作为随机的附带性品类来经营，例如是方便面、还是茶饮。。。。。。，然后依次调查中分类，小分类。

      这样调查下来，我们的门店才能摸清对方的火力配置，知道他们的空军（集客品类）、陆军（主力赚钱品类）还是海军（季节和偶然性品类）等，从而为我们门店的商品培植打下基础。

      例表002：

中国超市基石工程：品类体系建设与商品结构

      第二步：竞争店价格带调查

      在商品结构调整的价格市调中，大多数超市都开展过针对竞争店的全品项单品市调，结果往往还没市调完就被竞争店轰了出来。门店为了完成任务，往往跟不来及区分促销品和正常品，于是市调回来的价格乱七八糟，采购往往以“品牌不一样、规格不一样、产地不一样”而拒绝调整，于是花费千辛万苦的竞争店市调往往无疾而终。

      其实，在商品结构优化过程中，我们的关键不是把竞争店的品项全数抄回来，而是进行针对性的价格带市调。我们要搞清楚每个小分类，竞争对手的最低价、最高价、价格重点（最大陈列面的价格点），以及价格点的配置。这样，有了这些信息，我们就可以知道我们的门店该如何有效调整和配置商品价格了。

      例表：003

中国超市基石工程：品类体系建设与商品结构

      执行篇：选好执行方法与工具：

      商品结构管理在真正落到实处的时候，我们更多的关注商品的品类。

      第一步：宽度为主PK深度为主

      商品结构定位的第一件事情，就是要搞清楚这个店是该以宽度（多品类）为主、还是以深度（多品种）为主。很多超市经营者，觉得大店面积大，可以经营更多品类，自然以宽度为主，而小店由于面积有限，只能压缩品类做深一点。

      其实，这是很片面的。因为，店的大与小，衡量的尺度不在超市经理手里，而在消费者手里。虽然你的超市只有一百多平方，可商圈中的其他药房都是更迷你型的几十平方的，同时如果你发现你的店周末销售比平时有30%左右的上升，非目的性购物客流也比竞争店多的话，那么恭喜你，你的店不管面积是多少，在消费者心中你就是他们在有时间的时候、有闲暇的时候的首选购物场所，你的globrand.com店的商品配置需要以宽度为度，大幅增加关联品类（如保健、器械、甚至理疗保健类服务项目等），从而延长顾客的店内停留时间，提升跨品类消费和客单价。

      例表：004

中国超市基石工程：品类体系建设与商品结构

      第二步：20品类的确认

      在商品宽度、深度战略方向定下来之后，下面一件事情便是确定20品类和品类角色定位了。很多超市在品类管理过程中，都是拍脑袋来确定各个品类的角色。哪些品类应该作为目标性品类，配置尽可能齐的品项、给他们最好的货架、保证优先陈列和库存……这些问题经常让很多超市经理无从下手。

      其实，在实际操作中，我们可以通过KPI指标加权的方式，实现数据化品类角色定位的目标。例如某超市根据“销售额权重+销量权重+毛利额权重+成长性权重”，计算各品类的加权贡献率，然后进行20 80排行，得出各品类的角色定位。

      排行前20%的品类，为目标性品类；

      排行20-80%的品类，为常规性品类；

      排行后20%的品类，为偶然性品类

      然后，根据各品类定位，在商品配置分配、货架分配、库存分配等方面，进行适当的倾斜性管理，达到各品类协同作战，有效战胜竞争对手的效果。

      例表：005

中国超市基石工程：品类体系建设与商品结构

      第三步：确定商品单价

      具体卖什么品类定下来之后，后面一件事事情便是改卖多少钱的商品。在传统的超市管理中，大家经常习惯性的采用“成本加成”方法来确定商品的售价。例如一款商品进价10元，加上50%的毛利率，售价订为20元等。

      但是这种方法有一个重要的弊端，“成本加成”是典型的以制造企业成本导向思维，而忽视了竞争对手和消费者的价格感受。另一方面，“成本加成”中，到底该加多少毛利率合适呢？谁也心理没底，采购总监在签字批准新品引进和拟订售价的时候，很多时候其实都是

      在商品结构配置中，我们一般采取的是另一种从竞争店调查着手的方法。例如针对功能性饮料这个品类，我们第一步是分析自己门店的价格带构成情况，然后调查竞争店的售价价格带，针对性的重新拟定自己门店的价格带。

      根据重新拟订的价格带，针对功能性饮料品类的预设毛利率，我们倒推出功能性饮料这个品类的进价价格带。这样，采购就可以进价价格带为基础，在不同的供应商之间进行选择性谈判。

      例表：006

中国超市基石工程：品类体系建设与商品结构

      当然，价格带规划完之后，我们如何根据价格带实现品牌规划、必卖品种与必卖品牌的规划等，建成和完善可复制的商品结构模板？下个月进行进一步调整时，如何根据商品的绩效（如GMROI库存毛利回报率），有效评估哪个品类、哪个供应商应该压缩品种压缩排面压缩库存，而哪些品类应该相反进行优化调整？这些也是超市管理者该好好思考的。

      连锁超市的核心在复制，复制的基础在于模板化、模块化。我们进行商品结构和品类体系建设的目的，是为了达到连锁企业的“谁都会做、谁都能做、谁都去做”的复制效果。显然，连锁超市的快速和可持续赢利发展，不能靠几个能力强的店长，而是一套可复制的体系和流程。因为，对于连锁超市来说，总部有多强大，门店就能走多远。

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中国超市基石工程：品类体系建设与商品结构