何谓连锁经营？
连锁经营是以经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。
连锁经营的特征主要是总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对简单化，从而实现规模效益。连锁经营的特点即六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。
何谓ITAT式连锁经营？
ITAT式连锁经营，本文是指基于“铁三角（产品供应商、渠道运营商、商业地产业主）”模式的连锁经营，即除了具备传统连锁企业上述特征外，更重要的“铁三角”式的资源整合。
伴随着ITAT集团的起起落落，媒体各色各样的传闻和报道数不胜数。当ITAT从无到有，迅速扩大的进程中，各地媒体大力吹捧者不胜其数；而在其由盛而衰，并最终走向陨落后，各大媒体又立即倒戈相向，大肆批判。有关ITAT的一切，由模式，到经营，到管理，一概被否定，尤其是其起家的“铁三角”连锁模式，更是被批的体无完肤。那么，建立于“铁三角”模式上的ITAT式的连锁经营，真的一无是处吗？
让我们首先来了解下ITAT的“铁三角”形成背景及模式：
背景：
20世纪80年代以来，随着中国经济的飞速发展，服装的年产量也在迅速增加，产能过剩的现象日益突出，对于那些没什么名气的品牌厂家，库存积压现象尤为严重，这些厂家由于实力、人才等方面的原因，往往无法找到合适的销售渠道；另一方面，全国各地大兴土木，也闲置了大量的商业物业。更值得注意的是，国外的一些专门经营库存的零售连锁企业已经经营数年，生意做的红红火火，与日俱盛。所以，如果能够在过剩的产能和过剩的商业物业之间搭建一座桥梁，将服装生产商、商业地产的闲置资源进行整合，通过减少中间环节令货品成本降低，实现品牌服装平价化，无疑是件利国利民、皆大欢喜的事情。这就是ITAT诞生的背景。
模式：
一方面，ITAT通过免租金，免进场费、免管理费、免促销费等零进场租金，可以让服装供应商随时查看和跟踪销售，远程监视库存的清晰的ERP零售系统以及每月结、甚至每周结的快捷的结算方式，吸引服装生产商进场销售；另一方面， ITAT进驻商场，并不像传统租赁一样预付租金，而是拿销售额与商场进行比例分成。服装供应商、ITAT集团、商业地产业主的分成比例大致为60:25:15。在这个经营模式中，ITAT无需支付店铺租金、无需承担商品库存风险，赚取的是整合资源的钱，销售越好，盈利越多。服装制造商无需承担店面租金，市场推广等营运成本，只承担制造成本及其衍生的物流成本。同时，因库存风险以及上货，调货，退货等物流成本完全由生产供应商承担，也就迫使服装生产商最终明白，提供合适的性价比的货品从而规避风险才是明智之举；商业地产商无需担心卖什么和怎么卖的问题，而是只负责租赁成本及其衍生的风险。同时，基于整体销售额的提成盈利模式，也必将大大调动地产商的主观能动性。这“共赢共亏”的利益平台，就称为“铁三角”联盟。
很多认为ITAT之祸是模式之祸的所谓的专家，在分析ITAT的问题上，无疑是“成则为王败则为寇” 的思想在作祟。这种思想最直接的出发点是由果推因，在这种逻辑下，往往有因果倒置之嫌。众所周知，企业的成长过程，都是逐渐完善的过程，成就一个企业成功的理由需要成百上千，但是导致一个企业失败的，一个理由足矣。所以，当分析企业的失败时，不应是结果导向论----结果不好了，便把过往一棒子打死，而应该找出导致失败的关键所在，进而看这些致命缺陷是否能够得以化解，最终得出客观的结论：是企业创立之初的运营模式出了问题，还是后期的经营中出了问题。作为为ITAT工作过多年的局内人，在对ITAT的各个环节进行了大量的研究和思考之后，我认为ITAT之败，败在经营环节，而非模式。
导致ITAT连锁经营失败有以下几个致命原因：
一、唯模式论
ITAT的模式无疑是一个很好的商业模式实例，但令人遗憾的是，是自从决定进入资本市场融资后，ITAT就变得异常高调。尤其是风险投资介入后，它几乎迷失了自我，总是在向公众描述这种商业模式是如何的先进，如何的完美，却似乎忘记了，或者说是忽略了，ITAT首先是个服装零售卖场，对于服装零售业而言，其本质是“在合适（恰当）的地方，以合适的价格，将合适的衣服，销售给合适的人！”模式是表象，销售才是实质。如此高调的宣扬这种模式同时却在“大跃进”式的盲目扩张中忽略了本身的经营的实质，让服装零售商，地产商，甚至消费者不得不对他的目的产生一定的怀疑。这是扼杀ITAT的第一把利剑。
二、核心竞争力缺失
为了追赶上市的进度，为了超预期达成融资规模，曾一度，ITAT的货品采集业务考核指标只有进场货品的数量，而店铺拓展业务的考核指标只有开店数量和开店面积两项。由此引发的管理问题及直接造成核心竞争力的缺失，是ITAT发展中致命的硬伤：
1、采集管理
中央采购制度是连锁的基石，其核心在于以计算机为基础，以职、责、权、利相统一为标准，以量化考核、品种管理为手段，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标，而决非仅仅是统进分销。ITAT采用的正是这种中央采购制度（在ITAT中被称为采集）。采集部门是公司的源头部门，它采集的货品的质量和数量，直接影响到终端的销售乃至整个公司的运作链条。但是过速的扩张速度，使得采集人员在采集货品时无暇顾及货品质量和价格，由此造成了以下问题：
A、价格虚高
其实，做过服装的人都知道，每百米的布料，工厂流水线作业的成本，一个扭扣多少钱，车一条裤链应付多少钱，出厂税后的成本是多少，但在ITAT的ERP系统中，查到的成本价令人吃惊！而终端零售价是成本价的2-3倍，按如此高的成本价计算，每件衣服的零售价格并不低，有的甚至直逼品牌服饰的价格，如此一来，货品就失去了应有的性价比，其销售业绩可想而知。
B、货品良莠不齐。
为了配合开店速度，ITAT考核采集人员时，只注重上货数量和速度，并且制定的采集考核指标，远远超出合理范围（如要求采集每人每月上货数量要在20万件以上）。所以，所有制定的针对货品采集的筛选和监管机制都形同虚设。采集人员和服装供货商也趁机大钻空子，供应商大量地向ITAT倾倒工厂压仓货而非当初谈判时公司确认的样板产品，而采集人员则睁一只眼闭一只眼帮供应商蒙混过关。其直接后果就是，货品到店以后，影响门店形象，严重滞销，损害了ITAT的声誉，流失了大量会员。而一些真正按章操作的采集人员和供应商，本来上的货品性价比不错，但是因为混杂在性价比差的货品中，也很难有好的销售。店面最终出现一种奇怪的现象：仓库大量积货，冬夏不分，销售越来越差，门店却喊没货卖！而这一恶果，又反作用于供应商和地产商，使得他们怨声载道，彼此的合作也越来越差。
2、拓展管理
零售店铺成功，最关键因素是位置，第二关键的因素还是位置，店铺的选址对于一个店铺成功的贡献有时甚至超过货品本身。做过零售的都知道，这种说法一点也不为过。这也是各大品牌挤破头皮也要抢占核心商圈、抢占主流商场的原因。但ITAT中期为了快速拓展版图，抢占的多为二三流商圈，客流量根本无法保证。客流差就自然销售差，销售差供应商和地产商的合作意愿也会越来越差，所以，到了后期，货品供应越来越差，门店选址也越来越被动，好的地方业主根本不愿意提供给ITAT，这么一来又形成了第二个恶性循环。
核心竞争力的缺失，使得ITAT的运营，很快步入一个恶性循环，成为扼杀ITAT业务的第二把利剑。
三、计算机信息管理系统漏洞百出
连锁经营本身的特点决定了经营门店日趋分散的特性。面对散处各地的连锁分店，总部必须使所有销售前台和后台支持机构实时地共享信息，总部管理机构必须对连锁店实施“零距离”管理，实现对所有业务环节的实时监控，并对这些方面所涉信息予以实时记录和深度分析。否则就谈不上形成连锁网络，整体大于简单局部之和的连锁经营优势也就无法体现出来。然而，曾经让ITAT人引以为豪的能够让服装供应商，地产业主，ITAT各相关部门及时掌握销售动态，据此进行货品的调、拨、补，库存管理，价格管理，促销管理，会员管理以及财务结算的ERP即时管理系统，也因为服务器的扩容速度跟不上爆炸式的门店的快速扩张速度而不堪重负，从而使得各部门的工作陷于被动。对内，很多工作要人工地去重复核对，大大地增加了内部的管理成本；对外，货品不能及时的进行调拨补以及财务结算的延迟，使得供货商和地产商对ITAT的信誉提出明显质疑，从而又形成一个恶性循环。
四、中高层管理人员的频繁变动
在ITAT中，始终流行着一句话“ITAT最不变的就是一直在变”。这句话用在ITAT高层管理人员的频繁变动上，最为恰当不过。也许是掌门人用人本性使然，也许是为了在经营不善方面给投资方一个交代，在我为ITAT工作期间，短短4年多时间内，中高层大换血的动作将近10次。而每次大换血，都会在ITAT内部引起一次大变革。直接后果就是：管理人员人人自危，谁都不知道今天在这个职位明天又会在哪个职位，所以混日子，贪污腐败等现象，层出不尽。管理的混乱使得ITAT在上面所述的问题下，更是雪上加霜。
五、营销定位和广告宣传失误
为了做大声势，高调上市，达到既定的融资目标，ITAT除了在央视、凤凰卫视、湖南卫视投放了近亿元的广告外，还多次以主办方身份或是主赞助商身份出现在“同一首歌”等多场大型文艺演出中。然而高投入并未带来高收益，无论肯德基快餐式的群体老外秀，还是ITAT形象代言人的名人购物时尚秀，始终没有让消费者看见ITAT在市场中对消费者的定位。甚至造成了负面效应： 看了广告的高收入者来到店里，发现店里货品的质量以及整体形象远低于自己的要求，而另一方面，对时尚和形象要求不高一些低收入者，面对ITAT华丽的广告只能望而却步。这样就形成怪圈：到了门店的顾客无货可买，能买货的顾客不敢去光顾。
问题找出来了？那么，可否得到化解？
众所周知，连锁经营作为一种先进的商业组织形式，其先进性体现在它是一整套商业运作的集成。这一技术集成至少应包括五项核心技术：
1、中央采购技术
2、计算机管理技术
3、物流配送技术
4、营销创新技术
5、人力资源管理技术
成功的连锁企业，都在上面5个方面做的非常好，而基于资源整合的“铁三角”模式本身，对企业做好上面5个模块并不构成任何障碍。所以，ITAT之危，并非不可化解。如果ITAT在企业自主可控的阶段，夯实上述5个方面的管理和营运，那上文所述的导致ITAT失败的五大致命问题也便迎刃而解了。问题解决了，做大做强更待何时？
其实，ITAT遇到的高速扩张导致管理成本增高、坪效降低的现象并非个案。2007年国美也曾高歌猛进地在全国新增近200家门店，不计成本的跑马圈地，一方面实现铺设销售网点最大化，享受门店增多带来了整体销售额的增长，而另一方面却带了运营成本的大幅增加，和网点布局过密，稀释单店消费群，出现了单店利润下滑的局面。 咖啡业连锁巨头星巴克也曾经历了高速扩张，但带来的后果是服务品质下降、单位面积营业额大幅下滑、管理成本大幅上升等。 幸运的是，国美和星巴克都及时进行了战略调整，制止了这种盲目扩张的举动。
综上所述，ITAT式的连锁经营模式本身，不是企业失败的理由。反之，它应该成为企业成功的源泉。因为它既具备的连锁企业本身的规模效益和可复制性优势，又具有资源整合的优势。
ITAT式的连锁经营，不仅仅可以用于服装类的经营，扩大到其他产品，如电器，日用品等，都行得通。这种模式如果运营得当，势必打破产品制造商、地产商、营运商各自为政，各为其利而互相针锋相对的壁垒，大家都能各司其政，各攻所长，互相合作，发挥资源整合的最大优势。ITAT能在短短的5年不到的时间内开到800多家连锁店，能轻易地融资1.2亿美金，这说明本身这种模式的魅力就是无限的。另外，继ITAT之后，北京，江浙，福建等地的类似经营库存为主的连锁门店如雨后春笋般层出不尽，采用的就是这种模式，虽然都是没有太大野心的私人经营的小规模连锁，但是已经有相当一部分，盈利不菲，这是也对这种模式很好的肯定。众所周知，这种专攻渠道的盈利模式，外有沃尔码、家乐福等百货零售企业可循，内有国美、苏宁的电器卖场成功经验可鉴。
最后，不得不提的是，从上面的分析中，我们不难看出，导致ITAT失败的几大环节，其根本的源头是爆炸式的扩张速度。我们甚至可以毫不夸张地说，ITAT之败，就是盲目扩张之败。而这种盲目扩张，却不是ITAT本身想要的，它是迫于风险资本的压力。
ITAT作为大型的连锁企业，在成立之初就建立了完整的营运体系，包括商品采购销售体系，标准化开店营运体系，物流配送体系，组织管理体系，人才培养教育体系，连锁信息体系，会员发展体系，还实施了相对先进的OA管理系统和ERP营运系统，并且在不同的阶段，也试图对这些体系进行调整和完善（事实上，如果研究ITAT前期的发展史可以发现，ITAT最早的8家店都是位置和形象都不错，生意也很红火的。在四川南充，问路时只要提起ITAT，几乎是无人不晓，它俨然已经成了当时当地服装零售的龙头）。但是，追求高额投资回报，是风险投资客的本性。快进快出、上市套现，也是近年来风险投资客们惯用的手法。而要想上市，必须形成一定的规模，必须造势，至于是否赚钱其实并不重要，财务报表是人做出来的，风险投资客也从来不是靠利润分红赚钱的。对于ITAT中后期的运作而言，资本考察其绩效的主要指标，就是开店数量。所以，到了中期，当门店突破400家的时候，纵使每个ITAT人----上至董事会主席，下至普通的销售人员，都知道，在高速扩张的背后，带来的是运营成本的大幅度增长，是管理和服务上的脱节；每个人都知道，ITAT需要放慢脚步，需要业绩整改，需要走上健康发展的道路后再扩大规模，但是，面对来自强势的风险投资方资金回笼的和利益回报要求的压力，除了硬着头皮盲目扩张外，似乎别无它法。
这就牵扯出一个连锁企业资本化的问题。近几年来，连锁企业因其快速复制、快速扩张的规模效益，很受风险投资的青睐。风险资本之于企业而言，要么是可以为其“看家护院”的“忠实狗”，为企业的发展壮大锦上添花；要么就是追名逐利的“白眼狼”，导致企业的盲目扩张，甚至走向倒闭。前者有如家酒店，7-eleven 为证；后者则有ITAT，PPG为例。 所以，连锁企业在进行资本化的进程中，如何正确地处理企业与资本之间微妙的关系，这是任何一家追求“快速复制、扩张、赢利、网遍全球”的商业传奇中应该着重关注的。
希望ITAT之败，能为连锁企业在经营过程中以及资本化进程中起到一个警钟长鸣的作用。
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