难道仅仅是因为国美是老大，受到“特殊照顾”比较多？个人认为，国美必须寻找自身目前存在的一些弱点，在许多焦点问题上学会巧妙的处理，笔者罗列如下几点：

零供关系处理

零供之间的矛盾不是国美仅有，苏宁、永乐以及家乐福等他们都有，但为什么一提到零供矛盾，都会拿国美来开销？给大众的印象好像只有国美处理零供关系最烂。是什么使得国美在大众面前成为零供关系的挡箭牌？是国美平时处理零供关系的手段上。国美在零供关系上一向强硬，霸道，使得供应商敢怒不敢言。于是出现了董明珠，将格力实现了蝶变。去年年底，创维、TCL、康佳、长虹、海信、美的、科龙、厦华、格兰仕、华凌、伊莱克斯、方太、华帝在重庆区域的代表发出了《重庆家电厂家（供应商）代表给国美的一封公开信》。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”：擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等，要求国美改正。

重庆TCL电器销售公司总经理松涛说：“国美搞买1000打8.5折的活动，在没通知我们的情况下，就拿出我们的几款机型来打折。”正因为国美在处理零供关系时表现的过于强硬，最终导致形象自损。

零供双方的争斗无疑是利益的博弈，只有双方都有利润可赚，这种合作才能继续下去。就是沃尔玛也同样曾经因为低价遭到中小供应商的抵制，曾出现过沃尔玛一提出价格，对方马上拍屁股走人的事。但后来出现的新技术降低了成本，沃尔玛也采取了诸多措施，譬如把IT模板提供给供应商，以此提高效率使供应商有利润可赚，双方的矛盾才得以缓和。所以说是高效的物流系统保证了沃尔玛的“天天低价”。
    所以，作为零售终端，仅仅提高内部的供应链管理是远远不够的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争，任何一个节点出问题，供应链就不畅通，再高效的物流体系也会“掉链”。只有把这些企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送到消费者手中，才能发挥出供应链的强大竞争力。对零售商来说，还要参与到供应商的生产计划和控制中去，搞好自己与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，帮助供应商降低物流成本。无疑，国美在这方面需要好好思考。老讲自己比起很多家电制造企业，还是“小弟弟”，我们却丝毫看不出大哥们的狂妄迹象，看到的却是“小弟弟”的目中无人。

媒体关系处理

可以这么说，国美迅速奠定全国家电连锁霸主地位，除了靠国美本身多年沉淀积累的经验及独特模式之外，另一方面就是靠媒体宣传。国美扩张的早期，全国家电连锁类的商店还非常少，人们对这种模式认识得不够鲜明。所以国美通过新闻宣传，从连锁模式到连锁的成本控制，包括厂商的营销、集团采购压低成本的方式，来解释国美低价运行的原理。新闻攻势是国美两个拳头打市场的最主要的一个手段（另一个是低价）。在没有开业前就先制造强大的舆论攻势，等到开业时大家看到国美的低价只不过是与他们的期望值相符合而已。新闻攻势基本上得持续一个月左右的时间。这已经成为一个套路。而如今，成熟的国美好像在媒体关系处理上有所欠缺。因为目前许多媒体关于国美的话题都是针对国美的不足之处，更多的是把国美和苏宁等同行进行一系列比较，一一数落国美的不是。从这些可以看出，国美在媒体关系处理上不如以前那么融洽。信息化的社会各种消息是满天飞舞，媒体作为传播的重要载体，其作用可想而知，国美在媒体关系处理上还得下番功夫。据说黄光裕很不喜欢舆论老计算他个人有多少钱。对此，黄光裕应该大方一些。因为，舆论计算很多时候是一种对财富的监督，只有那些不合法、来源不明的财富，才害怕舆论追根溯源、刨根问底似的反复计算。动不动就发律师函,总给人感觉缺乏一些气度,最多是有些害怕而已,最多勉强“口服”,实难“心服”。

企业文化升级

国美的企业文化给外人感觉就是太张扬，给人一种轻浮的感觉。打个比如，如今的国美所体现出的，就如同以前的诸侯王，手握重兵，飞扬跋扈。在以前国美打江山时候，在以前国美冲破传统百货业的时候，这种文化无疑是最受用的。但如今是守江上，这种文化要升级，既从王者风范向皇者风范的转变。如果说的细点，就是企业的理念文化。所谓理念是指意识形态的东西。它是整个企业文化中最凝练的部分，也是最“虚”的部分。说它凝练，是因为企业文化中的理念不应太多，如果把好的理念、好的思想都作为自己企业的文化理念，那就等于没有自己的理念，所以它必须是经过反复凝练而成的最精粹的东西。说它最“虚”，是因为它并不直接告诉你做什么和不做什么，它只是原则性的导向，而不是具体的要求。

国美目前需要的，就是这种转变。作为行业得领导者和规则得制定者，这种太张扬的文化显然不合适。需要有皇者的大度和从容，正如一句广告词所说：“不露也锋芒！”而要升级，首先要从黄光裕本人做起。

黄光裕在国美有着足够的权威，他是这个"国美帝国"的君王。甚至有这样的传言:他的亲信之一，也是他亲妹夫的张志铭在黄的办公室里低眉顺眼像个小媳妇，其他员工在谈到黄时，更是轻得连大气也不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，五大运营总监们不是当面询问或请示黄，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，“两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测”。这种“黑社会老大式”的企业文化显然不是一个现代化企业管理合适的文化。这种文化带来的另一大弊端是：高层们关注"政治"多过关注"业绩",他们想的是如何让黄对自己满意，而不是凭业绩做官。

财富与职权，这是看得见的，有心想改变为人诟病的现状，对于聪明的黄也不难，难的是企业文化的改造。国美的企业风格是重"勇猛"而轻"谋略"，重"人治"而轻"法治"，重"控制"而轻"指导"，重"惩罚"而轻"奖励"，重"服从"而轻"沟通"……在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理，这种管理做得好，要"取悦客户，取悦员工"，但是现在的国美，仍然是"单赢"思维占主导。国美急需的是“王者向皇者”的转变,也许那才是真真的“君临天下,不怒自威”, “令人尊重的公司”应是国美当下的必修课程。

服务水平的提升

随便在网上一搜索，就可以看到客户对国美分店得投诉帖子，而且跟贴的人无一例外都同意楼主意见，没有一个替国美辩护的。这说明什么？说明国美在服务水平上还需要提升。许多人一提到国美，心中早已把它与批发市场等同。作为行业的领导者，受到这样的“待遇”实在匪夷所思。

国美在服务的提升要围绕下面三个方向展开：

销售服务思想。只有在思想中稳固良好服务的意识，这种服务才是发自内心的服务。这其中有职业道德，也有敬业精神。

服务质量体系。服务质量体系可以将服务思想制度化、标准化、程序化，服务质量体系是服务思想的具体贯彻和实施，是服务水平得以不断提高的保障。

服务技能与艺术。服务技巧是零售企业员工提供服务的性能和艺术。提高服务技巧，不仅是企业竞争的需要，也是满足顾客消费品位变化的需要。当技巧变成一种艺术，对顾客来说就是一种享受，让销售变成服务，国美还有很长的路要走。

国美经营的唯一产品应该是“服务”，如果唯一的产品也是如此质量，不能不让人们感到心寒。

赢利模式的转变

其实麦当劳得赢利模式大家都明白，但大家都是心照不宣。为何国美的除了全世界人都知道外，而且频繁曝光，就连隐形赢利也变得显形了。内地连锁零售业态并非无懈可击，连锁零售企业们的生存与发展，并非仅仅因为基础不牢而败退于衰亡，其效益链变成“资金消耗窟”也并不仅仅因为扩张而造成入不敷出这么简单，它们的危险来自多个方面，比如许多资深人士提到的：供货商的觉醒、赖以生存和发展的‘偏门’长久不了、低价‘倾销’的法宝就是一把三棱剑、逐渐稀薄的利润在摊薄、难以驯服经营管理的魔盒、还无法坚强的物流配送软肋、到哪里去找那么好的店址以及‘圈钱’的局限。

    很多人在讲国美如此的疯狂扩张，又如此的霸道，资金链如稍有个三长两短，会不会成为另一个顾维军？等等如此的言论实属“王者”惹的祸。