“对于‘歇业’我是有思想准备的。”铜锣湾掌门人陈智向记者坦言，“我们考虑的是一个百货如果赚不了钱，勉强维持没有必要。歇业是符合经济规律的。”

 　　2月28日和3月9日，铜锣湾百货大连店和河源店相继宣布歇业。

　　“对于‘歇业’我是有思想准备的。”铜锣湾掌门人陈智向记者坦言，“我们考虑的是一个百货如果赚不了钱，勉强维持没有必要。歇业是符合经济规律的。”3月14日，陈智在静默了半月之后首次面对媒体。

　 　此前不久，铜锣湾百货烟台店和兰州店也已先行撤出。

　　 铜锣湾这个被称为商业帝国的企业在大张旗鼓地快速扩张之后屡遭挫败，商业地产又将经历怎样一场血雨腥风？

　　“歇业”事件

　　 2004年7月18日开业，2005年2月28日歇业，大连铜锣湾百货来去都很匆匆。

　　“铜锣湾在大连的百货店宣告歇业。”3月1日，记者首先从一位知情人士那里得到消息，“现场比较混乱。”

　　 这位知情人士所指的混乱是指商户不停地在往商场外面搬货物和柜台，而在办公区里，聚满了讨债的商户和讨薪的公司员工。

　　 对于拖欠货款、拖欠工资、拖欠电费，陈智并不否认。他坦言，大连铜锣湾百货有限公司的确拖欠几百名业户大约580多万元货款，拖欠电费几十万元，员工工资几十万元。

　　“经过协商处理，如今这些欠款只有100多万元还没有得到兑现和落实，但是4月30日前肯定会解决。”陈智说。

　　“选址是铜锣湾在大连发展的最大失误。”陈智向记者坦言，“我们选址的地方虽然是大连非常好的一个商圈，但是我们的位置却是这个商圈最偏的地方。而大连这个市场的竞争也超乎寻常，距离我们半径200多米的地方有20多家百货店。”

　　“在大连通常一个运行正常的百货店月营业额应该在千万元以上，而铜锣湾没有达到这个数字。”铜锣湾百货大连店被经典的“地段论”所印证。

　　“其次，运营成本也给铜锣湾的经营带来了巨大压力。”陈智说，大连是中国北方的小香港，其商业运营成本比很多城市都要高。陈智没有向记者透露运营成本到底高到了什么程度，但是入不敷出是一个现实。

　　正是种种原因的集合，铜锣湾选择了及时“抽身”。

　　“2005年春节前，大连铜锣湾的经营开始下滑得厉害。春节之后，就更严重。”陈智承认，因为经营额下降得厉害，现金流无法保证，大连铜锣湾才陷入如此僵局。

　　无独有偶，铜锣湾在河源、在烟台、在兰州的百货店纷纷“歇业”。

　　3月9日，铜锣湾百货河源店歇业，开业时间是2004年7月3日；

　　去年10月8日，进驻兰州刚满2年的铜锣湾百货歇业；

　　去年8月12日，开业后不到半年，铜锣湾烟台店闭店调整。

　　铜锣湾遭遇滑铁卢。

　　扩张过快？

　　“我认为，铜锣湾出现这样的问题可能还有战线拉得太长、扩张太快的原因在里面。”北京禾田摩尔投资顾问有限公司董事总经理叶济源这样分析。

　　国内商业地产最缺少的有两大资源，一是人才资源，另一个是商户资源。

　　“国内像样的商业品牌也就200多种，任何一个商业地产在这方面的优势都不会太明显，而管理人才的竞争就显得至关重要。”叶济源坦言，快速扩张所带来的最直接问题就是人才缺乏。

　　对于这一点，中国商业地产联盟秘书长王永平也持相同观点。“铜锣湾在短时间内开店的速度太快，管理人才跟不上是客观存在的现实。”

　　经过几年的快速扩张，铜锣湾的店数已经达到了50多家，而百货占到了近20家，其余为Mall的商业业态。

　　“国内购物中心才发展这么十几年，哪里来这么多人才，家乐福、沃尔玛这些世界零售巨头也是在输出品牌，但是几乎每一个店他们都会从本国派人过去亲力亲为。”一位不愿透露姓名的业内人士指出，如今，铜锣湾主要采取的是合作和品牌输出的方式进行扩张，导致有些店是由铜锣湾派出人员进行管理，但是有不少是没有的，是单纯的品牌输出，“管理团队不专业，出现问题是可以想像的。”

　　对于人才的问题，陈智并非视而不见。早先，他已经开始试图通过创办摩尔学院以及与台湾著名商业管理机构台茂集团合作，达到培养人才的目的，但是这对于开店速度如此之快的铜锣湾来说显然是杯水车薪。而据记者了解，目前，铜锣湾也会通过挖商业企业中的中高层管理人才来弥补人才的“空当”，但这种渠道不会来得非常快。

　　在采访中，陈智坦承，快速扩张的确会增加人才需求。在谈到“歇业”事件后的盘整计划时，陈智认为，将放慢扩张的速度，甚至在今年会停止扩张。

　　行业问题？

　　商业业态的失败同样会引发对商业地产的思考。

　　“铜锣湾很多时候只是代人招商和品牌输出，本身并不是开发商，所以铜锣湾百货“歇业”损失最多的还是开发商。”王永平说。

　　“对于铜锣湾此次大连、河源两店相继歇业，并不感到吃惊。”北京禾田摩心投资顾问有限公司总经理张天翔对记者说，“我们要端正一点，一个商业地产项目的成功，商业管理公司的因素最多能占到50％，而剩下的50％是由地产本身、开发企业以及商业环境等因素来决定的，比如区域位置、市场环境等等。”

　　在张天翔看来，商业管理公司对一个商业地产项目来说应该是锦上添花，而不是救命稻草。

　　“铜锣湾给我们的警示在于在一个不成熟的市场中发展商业地产会有很多问题。”张天翔指出，最典型的就是，在国外，商业模式和市场环境都比较成熟，商业地产的成功率就很高。但是，在中国不一样，基本来说，每个店都是个案，做起来不确定因素就非常多。

　　记者在采访陈智时也发现，陈智虽然直到现在也没有对自己的商业模式发生质疑，但是他一再强调，与开发商之间的合作非常重要，当地开发商非常了解当地市场，各种关系的维系也会比较稳定，对突发事件的反应也敏锐很多。“要发挥双方的优势，而不是单方面的努力。”

　　“在我们看来，铜锣湾开几个店关几个店本身并不重要，重要的在于给行业的警示。”王永平向记者坦言，“铜锣湾的‘歇业’事件应该让那些商业地产开发商充分认识到开发过程中的一些市场共性。”

　　王永平指出，目前商业地产的问题就在于盲目投资的居多。“大多数开发商不懂商业，如果自己干，招商都成问题，连开张的那一天都没有。暂且不谈铜锣湾后期管理的质量有多高，起码它还可以把商招来。”王永平说，“这些事件之后，照样还会有人来找铜锣湾。这就是问题所在。”

　　“我们发现，歇业的几个店都是百货，而不是购物中心，我能够理解铜锣湾的艰难。”叶济源向记者解释，做百货的难度比较大，商品对不对路，开发企业期望的销售额达没达到，给商户能不能按期返点等等都是问题。“如果销售达不到，不能按期返点，就有商户经营不下去，从而出现铜锣湾这样的问题。一旦百货本身的现金流转不动，除非企业有很大的现金流支持，否则很难挺过去。”

　　“这也是我们从中悟出的道理。”陈智说，百货的确需要现金投入，如果现金投入足够大的话，头一两年可能是赚不了钱，但是很快就会好，而对于铜锣湾这个还没有上市的公司来说，在资本金不是非常大的情况下，做百货会感到有一定压力。

　　据了解，陈智已经开始着手开拓新的融资模式。据知情人士透露，近期，已有多个财团与铜锣湾开始洽谈合作事宜。

　　目前，银行贷款依然是商业地产的最主要融资模式，开发企业在商业地产的运作当中也是财大气粗，致使商业地产项目中，商业企业只是一个陪衬，而话语权还在开发商手中。“商业企业要与那么多的开发企业合作，而每一个开发商的诉求都不一样，合作起来难度就会加大。

　　“所以，铜锣湾的问题绝不仅仅是一个企业的问题，而是商业和商业地产这两个息息相关行业的问题。”王永平直言。