1997年3月，喜运登家居有限公司（“好百年”前身）在深圳罗湖区爱国路创办第一家家居广场，2000平方米，采取自营的方式。2005年上半年，好百年在深圳、上海、北京、长沙、珠海、大连、福州、杭州、成都等全国大中城市开设了15家单店面积在3万平方米以上的连锁分店，总营业面积超过50万平方米。同时，好百年家居连锁企业创立的专营国际顶级家居品牌的美庭品位家居北京恒基店和深圳罗湖店横空出世，好百年在全国进行“圈地运动”的步伐加快……
   短短几年内，好百年，犹如一匹行业黑马，杀出重围，标新立异，从区域寡头逐渐成为行业巨头。

5年打造出一个家居区域巨头

　　记 者：听说您以前是从事珠宝行业的，是什么原因促使你去创办“好百年”的呢？
　　陈明周：在1999年成立好百年之前，我一直从事珠宝贸易工作，90年代中后期珠宝行业的利润逐渐减少，越来越不好做。所以在退出珠宝行业之前我就一直在寻找一个新行业，一个可以持续发展、永恒经营的行业去投资。
    那时候家具行业有着高达40%的利润，朋友建议我做家居卖场，听从建议后我就开始调查。那段时间，我几乎跑遍了全国，走了很多家居卖场，仅汽车就跑了30000多公里。调查后发现，深圳还没有定位于中高档的大卖场。于是，我就决定从卖场做起。1997年3月，便创办了“喜运登”家居，在深圳罗湖区爱国路创办了第一家家居广场，2000平方米，这便是“好百年”的前身。
    创办之初，由于对家居行业不了解，加上当时采购渠道不顺畅、展览业不发达、制造业和流通业的衔接还不是很好，所以走了很多弯路。另外由于装修和租赁的问题，商场从开始筹办到正式开业还拖了半年的时间。
 
　　记 者：当时创办家居卖场一定遇到不少困难吧？
　　陈明周：刚开始创办卖场，经验几乎没有，一切都在实践中摸索，而且是全部采取自营的方式。由于喜运登没有名气，所以在和其它商家交易时全部采用现金交易的方式。
    这期间，我曾找过香港兴利集团的总经理黄伟业先生（现任兴利集团执行懂事、深圳市家具行业协会会长），商讨与其合作的事情。当时，我从自己经营珠宝、首饰、钻石的精细化角度谈了很多家具生产制造方面的问题，黄极为赞同。尽管如此，作为腕级的兴利集团还是没有把我们看上眼，黄伟业先生委婉地拒绝了我的要求。之后，我努力又谈过几家，效果不尽人意。
    由于进驻的品牌不多，而且招聘的第一批员工对家居行业不是很了解，开业后的喜运登效益一直不是很好。后来只好重新招聘了一批业内新员工，对卖场进行重新整顿。整顿后，也就是开业后的第三个月后，喜运登的效益才开始好转。
 
　　记 者：喜运登经营了两年后，为什么又改成“好百年”呢？
　　陈明周：1998年1月，我们在彩田南路开了第二家分店，经营面积1500平方米。1998年10月又在华强北开了第三家分店。我逐渐发现，虽然我们的经营面积在呈几何式的增长，我们的经营、管理都不错，价格也有优势，但业绩却不是呈几何式增长，这是什么原因呢？经过调查发现，小的专业店已经进入了生命周期的衰退期，我们的店无论开多少，只要规模不够大，经营业绩也就永远难以达到自己的目标，只有大的综合店才能适应社会的发展，才能生存下去。当意识到这个问题时，我就开始考虑转型的问题了。
    然而“喜运登”已经运行了两年，已经在广大消费者的心目中塑造了“小家居”的形象，要改变这种定势思维具有很大的难度。为了适应市场发展，我们最终还是决定塑造一个新品牌，创造“好百年”的想法便由此而生。
   “好百年”，“好”表达了人们一种良好的祝愿，也包含了家居产品质量好的含义，“好百年”定位于中高档家居卖场，名称具有亲和性，富有张力，简单易记，便于传播。
    不久我就注册了“好百年”，同时成立了“好百年国际家居广场”，加上“国际”更多是基于国际化、时尚性的考虑。
 
　　记 者：好百年创办后，你是采取怎样的方式去运作的？
　　陈明周：好百年注册以后，我便开始选址。经过一段时间的准备，最终确定了洪湖沃尔玛旁边。那里店面比较开阔、交通也便利，更重要的是地处商业圈，毗邻沃尔玛，能带来庞大的人流量。
    1999年1月，好百年洪湖店正式开始招商，当时面积也不过5500平方米。由于刚开业没有多大名气，招商不是很热烈，也没有吸引到大的品牌入驻，但幸好还是招满了。
    1999年的时候直营还没有流行，而且采购、单品管理、商品信息管理等都有着很多不可预料的因素，管理上有难度，所以好百年采取的是全招商模式，成为深圳市第一家采取全招商的商场。
    在管理上，我更倾向于借鉴西方超级连锁企业的经营方式，比如沃尔玛、麦当劳等。麦当劳的管理给我很大的启发：它在全球有32000多家连锁店，遍布多个国家和地区，在这种情况下，每个店烤制出来的薯条和汉堡都有可能具有不一样的味道。经过我观察，发现麦当劳采取用标准化管理的方式有效解决了这个难题。他们要求，每公斤薯条必须放多少克盐，在300度的烤箱里烤59秒，多一秒少一秒都不行，客人离开的桌面，3分钟内必须擦干净……参照麦当劳，在跨区域管理上，我们更多也是采取标准化管理。
    另外，我还提出了“精细化”管理的要求。精细化体现在“六化”上，所谓“六化”是：规范化、流程化、专业化、标准化、精细化、数据化，由此又衍生出作业流程、作业规范、作业指导、作业标准、作业精细化等。好百年要求每一位员工做事都力求尽心尽力，做到尽善尽美。我们要求垃圾桶、洗手间每2小时必须清理一次，装修施工噪音不得高于多少分贝、商场选址每楼层不得低于多少高度、客户的投诉几日内必须受理、灯坏了4小时之内必须更换等，而且这些都是和工资挂钩；在对人的考核上，我们则从执行力、写作力、组织力、创造力等多个方面来综合化评价一个人，这些都是精细化在制度、工作上的体现。
    对一个企业来说，保持竞争力的三大法宝就是，总成本优先、创造力、专业化。利用这三大法宝，我们逐渐在行业中形成了影响和品牌。

好百年  构筑中国家居帝国

　　记 者：好百年与百安居合作是否有强强联合的优势？
　　陈明周：好百年与百安居于2004年举行了战略合作签约仪式，百安居将在未来3~4年内与好百年联合开设约40家家居建材超市，届时以经营建材为主的百安居将与以经营家居商品为主的好百年形成业态互补，共同打造中国最现代化的家居建材超市。
    位于福州市鼓楼区的好百年福州鼓楼店，是好百年与百安居的首个合作项目，也是好百年在福建开设的第一家大型家居主题连锁分店，好百年福州鼓楼店营业面积达20000平方米，已成为当地最大规模的中高档家居主题广场。好百年和百安居的合作优势已经初显效果。
    记 者：以现在的规模，好百年以每年开8—10家连锁店的扩张速度是怎么考虑的？
　　陈明周：现在好百年已经在深圳、上海、北京、长沙、珠海、大连、福州、杭州、成都等全国大中城市开设了15家单店面积在30，000平方米以上的连锁店，加上2家美庭品位家居店和3家百年办公超级商场，总营业面积超过65万平方米。
    依据我们现在的规模，每年开8—10家连锁店是经过考虑的。速度过慢，会贻误战机，丧失市场；速度过快，如果每年开上10家以上的连锁店，我们的人才储备还不足以支撑这种速度，会降低我们的分店质量，而我们绝不会退而求其次的。所以经过考证，我们认为以每年8—10家店的速度比较适宜。不过随着规模的逐渐扩大，速度也会逐渐加快的。
 
　　记 者：您对好百年未来有什么期望，有什么中长期战略规划？
    陈明周：希望好百年在未来几年内，将以每年新增10家以上分店的速度实现跳跃式发展，实现在全国主要大中城市总计开设100家以上分店、总营业面积达到500万平方米、年营业额超过200亿元的战略目标，占据全国行业产值的2%，销售面积的12%，成为在国内中高端家居领域具有垄断性的超大型家居寡头。2008年，期望好百年在海外上市。　
 
        记 者：你对中国家居业有什么看法和建议？
　　陈明周：中国家居目前流通业和制造业的配套尚不完善，从业人员普遍素质过低，还存在很多问题，而中国家居业在近几年内将逐渐整合，一些不适应发展的中小家居将会被陆续淘汰。中国的家居业还缺少一些垄断性的企业，而且缺少一部产业基金法。我相信这一切将会随着社会的发展而逐渐改观，我建议国家应该起草一部扶持行业企业的法律法规，促进中国企业的壮大，以抗衡外资企业。
    另外，盼望国家能出台一部“产业基金法”，以便让具有竞争力的大型企业能够发行基金，募集更多的经营资金，扩大经营，进而促进行业资源整合，产业升级。