中国农药创制专题及中国农药营销人专题完成了，也终于该为中国农药经销商这个庞大而又无比重要的群体写点什么了，事实上，这也是编者很长时间一直沉淀在内心的愿望。从踏进这个行业以来，编辑部经常会收到一些热忱的读者来信，其中有很多都来自一线的经销商朋友，在对我们的期刊提出很多宝贵建议的同时，有很多人也都不同程度地道出了他们发展路程上的困惑。他们中间，有人是家族接力，做农资经营已经有四十几年的历史，尽管已然历经了农资界的潮起潮落，对如今营销局势的突变却还是感到措手不及；有人是因为前几年市场条件好，发展太顺利，以至这两年盲目扩张造成资金困境；有的才刚刚起步，当踌躇满志遭遇资金、产品、物流的困境，一下子又不知如何应对……十几年来翻天覆地的变化，究竟让多少人敏锐地抓住机遇成就了事业，又让多少只顾埋头拉货的人从辉煌的峰顶跌入了如今彷徨的低谷，我们无从查证，但事实确是如此，市场经济的大潮可以催生一批弄潮儿，也同样可以淹没一些不及时修炼本领不愿意学习进取的“旱鸭子”。学习，是任何人在任何时候都不能忘却的。

      租着临街的铺面和铺面后门宽大的仓库；接着响个不停的电话；管着几号甚或十几号员工；看着三轮车面包车载着货物奔进奔出；瞧着每天的流水帐，琢磨着今天又能赚多少；考虑着旁边的经销商又会使些什么招；盘算着该怎么跟厂家要更多的政策支持……这就是国内大多数农药经销商每天的小日子。

      也许每个经销商每天都在想着赚钱，可钱不是从天上掉下来的。激烈的市场竞争让企业不得不开始向渠道要利润，低层次的竞争方式使很多企业的竞争手段依然停留在价格战的范围内，残酷的价格战又严重削弱了企业的赢利能力，经销商不仅要忍受利润巨降之苦，还要拱手让出自己的部分地盘，以满足企业扁平化管理要求和日益涨大的零售网点的胃口。又仿佛在突然之间，厂家和零售终端的关系近了一大步，厂家直营店进村了，更多的经销商老板越来越频繁地出现在零售商店门口，甚或是田间地头……经销商在市场上呼风唤雨的日子一去不复返。市场的竞争越来越激烈，你活得过今年吗？明年，后年……？

      很多人都说如今的经销商属于销售环节中的弱势群体，他们受制造商的种种限制，又面临零售终端的赊销及各种各样的要求，可以说一直在扮演着厂家与零售商之间“双面胶”的角色。但大多数人还是必须承认----农药经销商，这个特殊行业中的重要群体，对于农药行业发展来说，对于每一个农药企业的发展来说，都有着举足轻重的作用。竞争的白热化使越来越多的厂家提出了“渠道制胜”的口号，而经销商，这个销售渠道的重要载体，在被厂家日益重视的同时，也面临着更多的考验和挑战，在这场拐点的演变中，机遇的天平又会倾斜到谁家？

      经过长时间的走访调查和资料收集，在第22届全国植保双交会即将开幕厦门的时候，我们的中国农药经销商专题终于和大家见面了。回望近二十年间中国农药经销商发展的历史变迁，找寻一下成长的足迹，也是一种借鉴；听听这个群体的呼声，了解一下他们的困惑和彷徨，对于每一个农药企业的发展，对于行业的发展，意义都是非凡的，我们也希望这个专题能够为一些渴望发展壮大的经销商带来些微的帮助，在他们快速发展的同时，能够促进农药行业本身健康有序的发展，如此，我们的心愿便达成了。

      中国农药经销商成长记

      有人说，是因为“卑微”的出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数的农药经销企业很长时间内都是规模弱小、资金乏力、经营单一、管理滞后，也有很多早期经销商靠着“赌一把”的“胆识”起步，在缺乏各方面资源支持的境遇下，凭着对机遇的把握和自身的好学，自已把自已一口口地喂大。

      漫漫成长路

      时至今日，每每回忆起往年的情形，一些经营较早的经销商脸上浮现出的总是

      “此情可待成追忆”的神情，对于他们来说，那种呼风唤雨的时光真的是一去不复返了。

      一位在业内经营几十年的经销商朋友给编者发了一份资料，上面记载了近二十年来农资经销商历经的市场变迁过程，文字内容不多，却深刻而真实地反映了自上世纪八十年代以来，中国农药经销商发展之路上的潮起潮落。

      1990年以前：计划经济时代，以农资公司经营为主，本省销本省厂家的农药，靠关系、靠人情才能进到货物，由于八十年代后农村经济已经开始逐步呈现活力，农民的种粮积极性逐步得到了提高，农资公司自然是有货就赚钱。

      1991-1997年：市场经济初期，农药厂家开始跨省销售，农资公司、推广中心相继解体，经济体制改革后留下了大量空白商业地带，让许多先知先觉者如鱼得水；个体经营开始占主导地位，由于当时农村经济活力的极大展现，使当时农资市场产品往往供不应求，竞争不太激烈，在那一时期也造就了一批经销商的壮大。

      1998-2003年：市场经济逐步成熟，厂家多如牛毛，产品目不暇接，整个农资市场呈现混乱无序状态.为了争夺市场，大家开始大量赊欠，退货率高。

      2004-2006年：市场竞争更加激烈，表现在如下几个方面:

      产品竞争：

      产品的竞争一方面表现在厂家数目的庞大：很多生产企业发展到一定阶段都会衍生出下属企业，有的甚至一次“分好几家”，致使一个企业衍生出多个企业；还有一些厂家的业务骨干跳槽，另起炉灶自己办企业，由此也导致了厂家数量的增多；

      另一方面的产品竞争则表现在：小厂一证多起名；县级经销商跑到省级做产品；经销商自己定做产品；

      再加上一些不法人士利用农民对农资产品真伪辨识不清的机会，趁机钻孔，导致假货横行……

      如上种种便又滋生出了数不胜数的产品，对于农资行业各路诸侯来说，自然是既生之，则销之（既然生产出来这么多产品，总要给它销售去向）。如此以来，造成产品严重过剩，导致竞争激烈。

      批发商之间竞争：

      由于县城批发商及乡镇零售商很多都是兄弟合伙或夫妻店经营，随着经营规模的发展壮大，一些兄弟店大都会分家，造成了批发商或零售商店数量的增加。在市场愈发僧多粥少的情况下，为了争夺有限的消费者资源，乡镇经销商开始向农民赊销化肥种子,有的甚至一袋产品也亲自送到农民家中，由此导致经营费用加大,利润降低,为了维持生存和发展,零售商不愿卖利润低的产品,对产品利润低的批发商及厂家来说，为了销售，又不得不赊帐，由此恶性循环上演。

      05年以前,县级与乡镇经销商的化肥与农药种子的销售基本上是分开的,但随着近两年化肥行业利润的降低,迫使不少化肥经营户开始转而兼营农药种子销售。同样,销售农药种子的客户也不得不扩大范围，开始经营化肥。在这种情况下，农药种子、化肥的经销商都大大增加，致使农资市场这个不见硝烟的激烈战场上，又平添了许多对手，又增加了新的竞争模式。

      销售老板体力精力的竞争：

      俗话说“姜是老的辣”，大多数业务员与老板的水平毕竟有一定差距，对于基层的农资经销商来说，有时候业务员办不成的事儿，老板出面谈生意至少有薄面三分，所以如今的情况就是哪个老板下乡越多生意相对就越好，先前坐在老板椅上不出门的老板也竞相走向乡村，由“坐商”开始发展到“行商”。换言之，就是哪些老板勤快一些，能干一些，他的生意相对就会好一些。

      大厂品牌在农民心中很难树立：

      随着经济的逐步放开，很多农村的壮年劳力都出外打工，在家种地的农民大都是“老弱病残”，对产品优劣的辨别能力很差,很大程度上依仗零售商的推荐，因此很多零售商可谓是一夫当关，万夫莫开，他们可以随时根据厂家的支持力度和产品利润的高低控制产品的生杀大权，由此使农药产品很难真正树立强有力的品牌。

      暗隐的竞争：

      06年，邮政涉足农资，这个在早些年看来与农资风马牛不相及的行业与传统的经销渠道开始了暗隐的竞争，大家都始料不及，下一轮的竞争也许会更为残酷。

      有位经销商朋友说了这样一句话：如今，市场瞬间万变，如履薄冰。07，08，路在何方，农资经销商去向何处？

      相信这样一句话摆在面前的时候，拨动的必然是数以万计农药经销商的心弦，是的，当邮政开始介入农资渠道，当厂家直营店开始进驻乡村，当农资连锁超市已经初露端倪，并且大有可为的时候，农药经销商们啊，你们还有谁可以做到心如止水，气定神闲？用著名影片《十面埋伏》来形容当今农药经销商的状况也许是笑谈，但细细品味起来，却是再贴切不过了。

      十面埋伏

      其实在新世纪伊始，农药经销商群体已经感觉到面前的生存空间骤然变小，市场游戏规则完全变了。虽然从02、03年起，一些经销商已经踏上了艰难的转型之旅，但是应该看到，由于受中国特殊的环境和格局影响，加上经销商自身发展历程较短，无论是生存还是发展，仍须解决大量实际问题。在这些问题中，无论是环境造成的，还是经销商自己身上的痼疾，无一不是成长路上的拦路虎。中国经销商要想完成这一巨变，非正面解决这些问题不可。

      问题一，厂家不成熟。处于产业链条最上端的厂家，拥有最大话语权，必须保证战略方向正确、产品质量过硬、营销执行力强，这是让经销商保持信心的根本。但现实情况是许多厂家同样在上述问题上表现不过关，打一枪换一个地方、投机心态浓厚仍是最常见的问题，这往往是让经销商一荣俱荣，一损俱损。

      问题二，政策陷阱多。为了吸引经销商，有些厂家往往在营销政策和合同条款上设下陷阱，或是承诺返利，或是承诺退货，或是承诺广告支持，却都暗含玄机，以完成不可能实现之目标为前提，让缺乏火眼金睛的经销商进退维谷。

      问题三，价格战频繁。电视机、空调、冰箱、微波炉、日化业、饮料业，中国几乎所有的行业都已经或正在发动价格战，农药行业自然也不例外。不正常的价格战除了企业难以为继外，也让经营该品牌的经销商沦为刀殂，有的企业为了保证利润来源一证多用，不停推出新品或者降低产品的有效含量，经销商也就有了名目繁多的新品可供选择从而保证利润，这在无形中又加剧了行业竞争的不规范程度，如此一来，很多经销商将无法完成自身的业务拓展和素质提升。

      问题四，监管不透明。中国各区域经济水平相差巨大，一些地方政府部门实施行业监管时水平较低，简单粗暴，甚或夹杂灰色权钱交易，而无法做到在执法时一碗水端平，让经销商大受其害。尤其是在农药领域，问题更为明显。

      问题五，品牌意识差。“种了别人的田，荒了自己的地”，这是传统经销商的通病。一场合作下来，经销商得到的是什么呢？市场占有率、销量、产品的品牌都是属于生产厂家的，自己得到的只是十分有限的利润。不少经销商仍是传统思路，重视营销网络控制能力，重视与零售商的人脉关系，却忘了营建一个属于自己的服务性品牌。其实，厂家一般最看重的除了有形的网络外，更重要的是看经销商的诚信口碑、推广能力等“软件”，因此，应该重视自身品牌的重要价值。

      问题六，服务不重视。经销商同样要面对下一级经销商和零售商，却常常忘了这方面的服务。货品调配、物流支持、运作管理、人员培训等工作都是下一级经销商最缺的，如果经销商不重视服务支持，渠道是缺乏凝聚力的。

      问题七，管理较落后。不少经销商的公司仍是“三四个人，五六杆枪”，没有明确的职责分工，没有有效的绩效管理，不喜欢作计划作方案，而是凭感觉做市场，一年做下来到时年底算总帐才知道是亏是赚。这样的企业，无法想象能适应今天竞争激烈的市场。

      问题八，人才最缺乏。经销商企业有的是缺应用型人才，如负责促销的，负责广告的，负责展台的，负责咨询的，但更多的是缺乏复合型人才，那些既懂战术、又懂战略，既能配合企业，又能解决消费者问题的人才，所以企业总是无法完成授权与分权，无法将企业真正做大。

      问题九，观念难转变。首先，是“二传手”的经营观念。很多经销商认为自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到下级零售终端就行了，其他推广、促销等工作是生产厂家的事，没有从“二传手”到“代理商”转变的意识。其次，是“为他人作嫁衣裳”的价值观念。认为与生产厂家合作得到的只是利润，殊不知，借产品操作之机，可以完善自己的营销网络，同样能为自己创造出含金量极高的金字招牌，并一举成为行业中的样板企业。

此外，还有以价格战代替品质战、品牌战、服务战的竞争观念（按销量大小而不是客户类型来决定支持力度的政策分配观念）等等，都从根本上制约了经销商的市场操作、品牌秀莲、竞争力以及客户管理的方方面面。这些观念，可以说是阻碍新时期经销商转型经营的“心魔”。

      问题十，盲目扩张热。有的经销商不愿忍受“双面胶”之苦，开始投资建厂，自己开始生产、销售和经营，这本无可厚非，但确一定要量力而行。很多经销商是涉足生产企业后，才发现原来生产制造也不是那么简单的!这种做事不专业的苦果恐怕只有经销商自己才知道。

      尽管也有人说，中国经销商最后的结局就是消亡，但与其他行业不同的是，农药的特殊性和特定的购买对象、使用环境也决定了农药经销商在未来中国农药市场的发展空间仍然是不可限量的。但是，作为市场经济发展的产物——经销商尤其是广大的二批商，面对今天经营形势和市场环境的变化，生存的困境已逐步突现，经销商明天的出路已成为当今经销商们需要共同面临和认真对待的问题。如果经销商不能与时俱进、求新求变，其生存将会更加艰难。事实上，几乎在一些老经销商衰落的同时，各地市场上已经涌现一批新经销商势力，迅速地完成了与生产企业和零售终端的对接，成为当地市场上不容忽视的黑马。

      真正的变化或许就是一字之差：要从“经销商”变成“经营商”。这些新经销商往往并不在传统渠道和终端网络上占有多大优势，甚至在至关重要的地政关系上也未必最强，但他们大多有在营销型企业的历练，有操作区域市场的经验，有强烈的品牌意识，有换位思考的合作心态，有对当地市场消费心态的敏锐洞察，而且，他们都将自己的团队视为真正的“企业”进行规范化经营。

       经销商的出路在哪里？

      在新经济环境下，竞争的格局已不是单个的厂家与厂家之间的竞争了，而是站在整个营销链的角度，通过厂家垂直整合营销链的各个环节，成为一个整体来参与竞争。也就是说，现在的竞争已经是“链”与“链”之间的竞争了。厂家必须提高整个“链”的竞争力，才能在激烈的竞争中求得生存和发展。在厂家整合营销链的过程中，经销商要努力成为被厂家整合的对象，这是经销商不可多得的机会。经销商要争取做“链”中人，而不要做“链”外人。游离在“链”之外的“孤军”是没有出路的。

      所谓招无定数，路无常规，想要成功融入“链”中，经销商们不妨将眼界放得开阔一些。据业内人士分析，尽管目前不少农药企业都在向市场细分方向发展，但科技含量不高、进入门槛低的特点在行业内是难以改变的，因此同质化现象在短时期内也难以改变。要想找到出路，继续做大做强，传统经销商面临自身素质的不断加强和转型问题。

      素质提升

      方向---经销商要认清大方向和发展环境。

      作为农药经销商，一定要认清现在的市场是发展的、正在逐步完善的市场经济。尽管现在的市场竞争仍然是无序状态，但随着市场的逐步规范和净化，必然会有一批违规经营、素质不高的经销商被淘汰，低毒高效的品种占主流也将是大势所趋。作为新时期的经销商，一定不能只顾埋头拉货而不去抬头看天，更不能两耳不闻窗外事，一心只顾赚钱忙，要时刻关注国家政策的调控方向和政策环境，适时跟上发展潮流，才能够及时主动，不会落伍。

      意识---不仅是管理意识和营销意识，更重要的是要时刻有危机意识。

      其他的意识可以不具备，因为这些意识在没有认识到的时候，是不会作为生产力存在的。只有当这些意识成为了生产力的意识后，才会逐步的认识这些意识，才会具备这些意识。所以管理，营销意识是后天具备的。但是，危机意识是与生俱来的意识，没有好的产品会被市场、消费者淘汰；没有网络会被厂家淘汰；没有资金会被产品淘汰，没有知识会被自己淘汰等都是危机意识的体现。经销商为了解决危机就要想办法解决危机，当危机解决了，经销商也就具备了解决危机的能力。而这个能力就是具备的素质。一个人曾经说过：“穷则思变，变则通，通则久”是同样的一个道理。

经销商只有具备了危机意识，这种意识会促使经销商学习。学习管理知识，学习市场营销知识，学习市场知识等等。当具备了以上这些知识后，经销商的素质才会提高。

      精神---自力更生

      前几天遇到了一个经销商，他现在很迷茫，不知道该怎么办？他现在是一个区域市场的总代理。在产品市场的成熟期厂家在逐步缩减市场费用，并且还要经销商扩大销量，今年的销售目标厂家比去年提高了30%；厂家也给配备了业务员，可是就是不知道下一步该怎么办？两个字“迷茫”。

      遇到了这样的问题，我的答案是借助外部力量实现“自力更生”。

      经销商遇到了这样的局面，一般是由三个方面构成：一是企业的规模、实力小，要依靠厂家来发展，俗话说：背靠大树好乘凉吗。二是企业没有对自己进行有效的定位，是自己发展呢，还是依靠厂家呢？三是经销商的知识水平有限，素质不高。

      为什么要自力更生呢？

      因为只有自力更生才能使自己有所发展，使自己立于不败之地，关键使自己有更多的选择空间，不受厂家的制约。

在自力更生这个问题上，经销商首先要对自己有一个明确的定位。麻雀虽小，五脏俱全。而经销商的心态定位尤其重要。自己应该怎么发展？是为了生存，或是小富既安，混日子，还是要大发展拥有自己的事业。不同的心态决定了不同的市场定位模式和不同的发展成就。不要期望厂家的支持会让你一夜暴富，不要期望厂家的业务员会让你的业务蒸蒸日上，更不要把厂家当作大树。当你的处境到了一定的地步，厂家的各种无形的指挥棒就落在了你的头上。一旦满足不了厂家的要求，最终被厂家无情的抛弃还没有商量，到头来受伤的只能是经销商自己。

      还是自力更生，才能够救自己在激烈竞争的市场中利于不败之地，也才会被厂家所欣赏，才会发展。不要担心自己的缺陷，有了缺陷也未尝不是好事，才能知道自己与其它的差异，有了差异就有了危机，有了危机就有了发展。在这些缺陷、问题上对症下药即可。就怕自己找不到自己的缺陷，逐渐的被竞争对手超越，被市场所遗弃。

      在这里经销商需要注意的是避免走入素质的误区。这里的素质不一定指的就是文化的范畴。更多的是指做业务的能力。是个综合素质能力的体现。

      有没有短期内提高素质的办法呢？有。邓小平提出允许一部分人先富起来，然后带动其他的人富起来，最后共同致富。在素质的培养上也是同样的道理。不可能公司的所有的人员都是有素质的。素质也是不平衡的。可以借助外脑的个人素质来短期提高公司的整体素质是个比较好的方法。这里经销商需要谨慎处理重用和利用的区别。否则，弊大于利。

      观念突破

      农药经销商群体永远不会消失，但转型却是大势所趋。选择什么样的发展方向，对于经销商来说至关重要。因此，对于大多数经销商来说，除了自身素质的尽快提升外，目前最关键的是需要进行经营理念上的突破。

      从重销售到重服务

      对于经销商和制造商相互之间制衡，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”转变。“二道贩子”转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对服务的推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最具有增值可能的业务群。例如，家电业中几年前对待空调的售后安装，经销商认为费时费力推给厂家，自己只卖不装；厂家那头是地广人少覆盖不过来，就只能委托社会第三方。而安装一台空调的回报，现在某种程度上大于销售二三台空调，商家再也不把它推之门外了，并且知道通过介入上门服务还可以产生连带销售和品牌辐射。

      在目前，在很多厂家和商家眼里，视服务为成本、视服务为负担、视服务为鸡肋、视服务为噱头地还是大有人在。难道服务就真地只意味着没有回报地付出吗？服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。

      ◆从重销量到重发展

      在经销商的经营实践中，有一个很普遍的现象：总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被厂家惯用的“销量指标”所误导，厂家想方设法刺激经销商扩大销量，于是经销商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发，他们更多的是考虑战术，而不是战略。

      这种以销量为导向的经营思路使经销商在产品组合上以知名度高、价格敏感的品牌产品来吸引客流，带动利润空间较大的非品牌产品销量，这也是目前多数经销商采用的经营模式。为了吸引更多的客户，经销商不由自主地拿品牌产品打起价格战，结果导致品牌产品的加速消亡。有的经销商认为，只要把“现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，这种思路直接造成经销商总是在不断地调整产品组合。但是研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5～8倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然无法赚取利润，又何言发展？

      销量指标“一叶障目”，经销商将“销量”（或厂家短期的返利）取代了“发展”，本末倒置，在战略上的错位使经销商成为井底之蛙，也是长期以来经销商不能找到变革出路的首要原因。

作为经销商，要明确企业的发展方向，制定企业的发展步骤。必须明确一点，销量只是企业发展的一个组成部分，并不是全部。要把工作重心从单纯地提高销量转移到企业发展的整体布局上，一切以企业发展为中心，而不是以销量为中心。

      ◆从做生意到做企业

      市场形势，瞬息万变，风险与机会并存。要把握机会，就要挑战风险，而经销商往往是风险回避者，纵然机会有千千万，也是流失在不经意间。原因有三点：

      其一，经销商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力不足。面对变革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失败，因为失败意味着全军覆没。

      其二，经销商因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目“敬而远之”。在经营中，大多数经销商持“得过且过”的保守态度。

      其三，从渠道整体来看，厂家希望经销商成为自己的职业经理人，成为厂家政策执行的工具，不希望经销商有过于跳跃性的思想。

      再者，许多传统的经销商从事代理经营有十余年，从中积累了大量的实战经验，然而许多经销商把经验当知识、当策略。我们知道，经验往往是在特定的环境下的成功方法，绝不是放之四海而皆准的普遍真理，在新的环境中把过去的经验当作方法和技术，无异于刻舟求剑。而经销商往往不太愿意接受这个现实。

      从组织生命周期来看，经销商自身大多还处于创业阶段，这要求具有企业家的创业精神，需要保持创新性与灵活性，可在一个个关键的时候做出明智、果敢的决策，敢为人先，先发制人，把握住机会，这需要“当家人”有超常的“胆商”。

      ◆从扩网络到管渠道

      当前，大多经销商的渠道模式，依然保留发家时形成的渠道结构。在那个年代，大众化营销占主流，经销商信奉“客户数量与销量成正比”的理念，极力拓展渠道规模，追求数量更甚于质量。

     在渠道重心出现下沉之后，经销商不堪忍受其销售规模下降的压力，从而走上了多品牌经营之路，开始大量地代理各种品牌，寄希望“东方不亮西方亮”。虽然各种单品的销量在下降，但是代理品牌较多，也可弥补下降的销量缺口。

并且，经销商常常不忍心剥离一些质量差的渠道，认为有总比没有强，使渠道不能适应细分营销的需要，渠道的运营效率与效益不高。而在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场细分对渠道也提出要细分的要求，也就是说，不同的产品，不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。应该说，经营战线拉得过长，分散了经销商的精力，这是经销商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎儿。

      要构造有竞争力的渠道体系，必须去粗存精，渠道也要新陈代谢。商家要重视网络的质量，而非数量，特别要增加网络的服务功能。我们要将渠道客户按照边际效率、生命周期等维度排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的部分渠道，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。

      与此同时，尤其要重视和规范客户管理，比如建立客户档案，真正细致地关心客户的需求。再根据客户级别、客户关系等标志将它们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面地了解与掌控，以建立专业客情，将渠道牢牢掌握在自己的手中。

      ◆从无决策到控市场

      厂家通常认为，经销商是因为抓住了某个特定时期的市场环境和经济政策而发家的，虽然大多经销商都有十多年的实战经验，但在营销与管理从粗放向集约化转型的关头，经销商因为缺乏现代管理营销知识而被市场甩在后面，厂家以此为由自封为“摄政王”，还把经销商搁在一边，大谈“道不同不相为谋”。

      许多厂家开始向经销商派出协销支援，甚至逐步取代经销商，经销商的决策权几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。厂家剥夺了经销商的决策权，甚至认为让经销商行使执行的权力也是考虑利用经销商资金与物流能力的需要，经销商不能自我历练，反成了“扶不起的阿斗”。

      厂商之间在这种极不协调的状态中合作，经销商成了傀儡，自然难以主导自己的经营，更谈不上规划持续发展的计划。在这种环境下，经销商应该先获得与厂家协调的基础，而后谋求自我发展的长远之计。

      首先，丰富理论知识，开阔思路，加强自身经营能力，这是取得对厂家话语权的唯一办法。厂商如果能平等对话，则更容易协调一致，发挥渠道体系的协同效应，反过来也有助于促进经销商的发展。经销商应该积极“借势”和“造势”，提高自身在厂家面前的地位。

      其次，要完善营销体系，实现中间商与厂家在管理、营销、财务和物流等方面的纵向协调。处在“小企业成长危机”中的经销商，最缺乏的就是科学的管理、现代的营销和正规的财务。而职能的完善与统一是提升经销商执行力的重要前提。

      比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集、处理流程，这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理，更有利于公司高层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率与准确性。还要建立标准化的流程，进行目标的分解，因为计划的执行往往是层层理解偏差，使得市场方案层层变形，直接导致执行力不足。对大多数经销商而言，增加推广职能是当务之急，从消费者入手，掌握广告、促销等现代营销手段，培养与引导消费者习惯，主动关注消费者，往往比厂家后援部队的作战效果好。

      在完善营销体系的基础上，经销商要学会独立或能够组织各方资源完成产品的市场调研、新品上市推广等一系列工作，经销商要发挥自己对当地环境充分了解的信息优势，结合当地的特殊环境，抓住本土所特有的优势，比如人脉关系等，拟定切实可行的厂商双赢拓展计划。

      ◆注重人才

      多数经销商大多是家族企业或民营企业，主要是家族成员出任企业的主要领导职务的企业。随着企业规模的不断扩大，家族成员无论能力、精力、学识和技术等因素都跟不上企业发展的需要。内部又无人才可用，对外引人才又不“感冒”。致使中后期企业管理跟不上了，影响了企业下一步的发展。

      经销商要生存，要想获得长期发展，要在经济大潮中立于不败之地。就要掘弃“小农”意识，适时引进人才、重视人才、培养人才。给企业的发展注入新的动力。同时加强企业内部的员工的培养与培训。充分调动职工的积极性，这样才能发挥凝聚力，才能少走弯路，才能在成功的道路上添加重码。

      经销商要靠激励机制留人，靠管理吸引人才，靠培训投资育人，靠仁爱感情留人，靠股权待遇激励人。真正将真正的人才紧紧“栓住”。

      上面所说的只是针对观念上的突破和提升，具体的转型和提升方式还有多种，比如下面提到的利用聚焦效应、借力、厂商联盟、联合重组等，经销商可以根据实际情况，见仁见智地选择自己的发展方向。当然，这只是一些方向和思路，真正操作时需要认真制定缜密的方案。

      做细分市场的领导者

      在波特提出的三大竞争战略中，积聚战略占有重要地位，它也叫专一经营战略。对于经销商来说，就是专门做一种产品或专门做一类市场。其优点是：避免资金分散，提高投入产出比；树立专业化形象，产生集群效应。一位经销商以前是做各种农资产品批发的，品种与周围的同行没有多大区别，竞争非常惨烈。后来，其专做杀菌剂批发，凡是杀菌剂产品他这里是最齐全的，慢慢地把名气做大了，不光零售商都到这里进货，而且厂家也找到他做省级代理，收益可观。选择聚焦战略的经销商一般具有一定的发展经验和实力积累，但还不够大，难以整体上规模，所以在局部市场或局部产品上取胜也是一种思路。

      借厂家之力来做好终端

      产品在终端的竞争将是各厂家以后的长期竞争焦点，不具备终端能力的经销商在厂家眼里将没有任何价值，因此对于经销商来说，由批发型、业务型转向终端型才是突围之路

      经销商要由过去的批发业务型向终端型转变，那么这里就存在一个问题，有很多经销商提出来，自己以前没有做过终端，现在打算向终端型经销商转变，但终端不会做怎么办？答案是，经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。对于厂家来说，目前都希望自己的经销商向终端型转变，同时，也通过各种方式支援经销商做好终端，厂家是经销商做终端的最大支持者。一般来说，厂家的资源要大于经销商的资源，厂家的终端运作经验要比经销商的丰富。经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。厂家一般会在人、财、物和培训上给予经销商支援，也就是硬件和软件上都会给予经销商支援，当然不同实力、不同营销模式的企业做法也不尽相同。

      目前，比较成熟的模式有两种：一是厂家的助销模式。厂家派有终端经验的销售人员支援经销商的终端工作，有实力的企业甚至向经销商输出经理人。二是厂家的BOT模式。开拓新市场时由厂家派一支队伍协助经销商进行终端建设，然后运作一段时间，把终端运作的套路教给经销商的销售人员，最后移交给经销商去进行终端维护。而厂家的队伍又去开拓另一个市场，这里的“B”是指“建设”，“O”是指“运作”，“T”是指“移交”。这两种模式都是经销商向厂家学习的好机会，经销商要借厂家之力来做好终端，并且向厂家学习从而使自己壮大。

      与厂家共同创造事业

      对于一些知名度不高的经销商来说，选择一些有潜力但产品知名度不高的厂家进行深度合作，倒是可以优先考虑的。

      非知名厂家产品一般具有价格竞争力；对于经销商来说，提前介入新产品的市场培育，会产生丰厚的利润。与发展的品牌同步发展，是经销商成长的另一种选择方式。曾经有一家小农药厂在武汉同时找到相邻的两家经销商商谈代理事宜，其中一家认为该产品没有影响不愿意做，另一家却看到其发展潜力，积极帮助其在自己的经销渠道中树立品牌。结果一年后，该品牌产品在武汉市场卖得红红火火，厂家自然给予了他丰厚的回报。

      通过资本运营形成赢利模式

      最近编者发现了一种新型的经营商赢利模式正在逐步形成，它的核心是通过资本运营，如某公司推出一种新的厂商合作关系，在昆明等地试验成功。由厂家派销售主管为经销商做职业经理人，一切管理和运营均由职业经理人负责，经销商是董事方，只提供资金，每月检查一二次工作，提出一些意见，坐收赢利。这也可成为经销商一种新的赢利模式。

重组、联合--再次从地平线上升起

      “合久必分，分久必合”。作为市场竞争和横向一体化战略的结果，经销商之间的兼并与重组是不可避免的。兼并的结果有两种，一是部分整合，双方保留原有优良品牌和资产；二是全面整合，脱胎换骨。一般来说，强强联手是政府或外部强制行为，强弱合并是市场行为，后者可能会更具生命力。

      采取这种策略的情况一般是两家或多家企业认为重组有利于在市场上取得更有利的竞争地位和发展潜力。

      退出——在寂寞中等待

      这可能是经销商出于无奈或者以退为进的权宜之计。当自己的市场空间越来越小，再维持下去又难以发展甚至生存时，短时间的退出不失为一种明智之举，他们或是转向新行业，或是转向资本市场。有一点可以肯定的是，精明的经销商们无论如何也懂得“钱生钱”的道理。

      当然，就像一句俗语说的那样：幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭则各有各的不幸。不同经销商所面临的难题也许是不一样的，有的是因为难以留住人才，有的是企业内部管理脱节，还有的是物流、资金遭遇了困境，但由于篇幅的限制，本期专题我们不能一一作出分析解决，会在随后跟大家讨论。另外，经过长时间的准备，本刊精心筹备的“首届中国农药营销节”将于元月份在郑州举行，届时，会有一些优秀的农药营销人和经销商把他们的成功经验跟大家分享，时下经销商面临的一些难题和困境相信也会在那里找到突破点，欢迎有兴趣的朋友参与！

      最后想和大家说的是素质的提升和经营的转型并不是一朝一夕能完成的事情，我们也必须根据市场的环境和自身的实际情况进行相应的调整和改变，但我们每个经销商都必须要在观念上转变并接受，无论遇到什么困难，我们都要坚持。

      国内知名经销专家的一剂良方，道出了经销商挑战未来的生存真经：提升危机意识，实现跨越发展，是经销商与时俱进、创新发展的必由之路。

      未来中国农药市场上最出色的经销商将是拥有自己强势品牌的经销商。

      我们由衷地告诫中国全体农药经销商：要活在明天，干在今天！