所以“需求”的来源，是基于“现状”与“期望”之间的差距，在营销学上讲到如何激发顾客的购买行为时，往往会采用拉大“现实”与“期望”之间差距的方式，能更好地激发起顾客的购买欲望；而且这种市场营销上的“需求”有内在、自发的，也有是被外部激发出来的、被动的；并且二者之间有很大的差异，内在、自发的“需求”，它的目的性和方向性更为明确和清晰，而被外部激发出来的、被动的，更多地表现出一种盲目性和“群羊”从众性，也就有了出门后悔的消费者之存在。
    为什么有这样的差别？就在于对自身“现状”没有清晰的了解，盲目跟从。只有对自身的“现状”有更为清晰的了解，才能找到自身的真实的“期望”。

我深切体会到眼镜行业与3、4年前的情况有了非常大的不同，行业中的管理“需求”比以往更为旺盛了；因为这个行业中的企业，也象中国大陆改革开放后成长起来的成千上万的企业一样，企业的规模已经从最早期的“游击队”，慢慢向“正规军”方向发展。单从行业中零售企业看，以往是一家店或两家店，有些企业主——老板们在店里承担着多种角色，不单单是店长，有可能又是物流经理，又是财务经理，又是营运经理，又是总经理，等等等等，很多事情大多是亲力亲为的；而如今，随着一些零售企业，尤其是一些占当地相当市场份额的龙头企业，如果开设的连锁店已有一定数量后，如果还是亲力亲为地工作，事必占用各企业主们大量的时间和精力；而且外部市场环境的竞争激烈程度，也促使大部分的企业主感觉到不能用以往的方式来进行工作了，期望使自己的企业在管理上有进一步的提升。

但在这个过程中，由于绝大部分的企业主，对管理方面的相关理论、知识及经验方面的“暂时性缺陷”，这种被激发出的管理“需求”，往往是基于对一些“现状”了解不够或不完整的基础之上的，而提出的“期望”，甚至是满足这部分“期望”、改善“现状”的“需求”，往往存在着一定的盲目性，往往会有头痛医头、脚痛医脚、胡乱下药的情况存在。
    企业管理，说容易也容易，说复杂也复杂，它往往是一个系统工程，牵一发而动全身，而且，每家企业的管理都不尽相同，正所谓管理无定式，最适合的就是最好的，因此，目前甚至还有人专门来研究企业的DNA呢，也就是有它的个性化和差异性。

企业管理，已是被研究了很长一段时期的科学，有它的同性和基本的原理原则。企业管理主要是研究对企业内部的“人”、“财”、“物”三方面的资源，如何进行更为有效的整合利用，从而使企业的利益最大化。但我更喜欢透过“人”、“财”二个方面来研究，毕竟“物”也是“财”的演化物。
    一、“财”的管理。

企业对“财”的管理是根本，利益最大化永远是企业的主题，否则企业就不是企业，是慈善机构，老板们都不会拿钱出来办企业啦，我们行业中大部分的企业已经走过了资本原始积累的过程，所以，企业一定会去研究投资的回报到底如何？如何来保证企业是有回报的？

企业内部需要有一整套完整的财务管理体系，并通过细致的管理才能达成企业的预期目标，否则企业就没有了方向。这也可能是目前有些企业主更愿意投资房产、商铺的原因吧，毕竟每月收租金的日子比打理一个企业要轻松很多很多。

我不是学财务管理出身，我最早是学数学出身，在工作的过程中，对财务数据比较敏感，后来自己去参加了一些类似《如何研读财务报表》等方面的学习，因此，对财务管理有一些肤浅的认识，希望不至于误人子弟，那么财务管理的简单步骤又有哪些：

1、企业需要制订相对详尽的年度财务预算计划，包括市场投入、公司运营成本、人员工资等等的费用预算。

2、参考以往企业业务营收数据，设定本年度的企业业务营业收入预期，核实是否能达成企业的年度利润预期。

3、找寻差异并进行修正，在执行过程中如何增加营收或有效控制成本（包括采购、运营及人员费用等）等等。

以上都需要企业经营过程中的一些历史数据作参考，才能对企业未来的方向作出更为有效的财务规划。而我们行业中的企业通常对一些历史数据不够重视，或者讲分析不足，那么我们何来对自己企业“现状”的清晰认识和了解，也就谈不上真正找到自己的“期望”目标，进而激发出达成“期望”的内在“需求”满足，也就谈不上如何持续稳定地改进企业的各项工作了。

我相信，随着国内零售市场的开放，眼镜行业内国际零售巨鳄并购国内企业的案例还将继续上演，这一方面是威胁，另一方面也是机会；行业中不是已有人“金盆洗手”，乐的逍遥自在去了吗？！如果，你的企业是运作良好，财务方面的管理是相对规范的，即使最终竞争不过别人，也能让对方对你的企业做出一个正确的财务评估，到底出多少钱能并购你呢？说不定哪天也能卖出成千万或上亿元的现金呢？！这也未尝不是一件好事呢？！

我们先不去想一夜之间是否能有卖个好价钱的美事，毕竟如何卖出一个好价钱？这又是一门值得好好研究的大学问，其中还有很多很多的准备工作等待我们去做；我们还是先看看，我们现在能做什么？

行业中的零售企业的确在不断壮大的过程中，已逐步在聘用一些职业经理人担当一定的管理工作，甚至是总经理，那么企业主慢慢就转化为类似董事长的地位，如何来衡量一个职业经理人的工作表现到底如何？也需要我们的企业主——老板们能从数字堆中，找出能衡量他们工作表现的分析数据，因此，我们的老板们要学会看懂财务报表，或者要知道去看哪些财务指数，开个玩笑，如果你还没有办法看财务报表，那么你就不能做董事长，只能继续做总经理。
    财务报表分析是以企业财务报表反映的财务指标为主要依据，对企业的财务状况、经营成果和现金流量进行评估和剖析，以及反映企业在营运过程中的利弊得失、财务状况及发展趋势，为改进企业财务管理工作和优化经营决策提供重要的财务信息。

财务报表分析是评估财务状况、衡量经营业绩的重要依据；财务报表分析是挖掘潜力、改进工作、实现财务目标的重要手段；财务报表分析是管理实施投资决策的重要步骤。

衡量一个公司运作是否优良的指数有很多，一家上市公司运作是否良好？都要通过各项指标去衡量。举个简单的例子，光资产管理比率就有7个指标：存货周转率、应收账款的周转率、营运周期、流动资金的周转率、总资产周转率、不良资产的比率、资产损失比率等。

我认为，虽然从目前行业状况看，大部分的零售企业规模不大，不一定要用那么多的指标去衡量自己，但至少要对“资产负债表”、“损益表”和“现金流量表”，这三大财务报表有一定的认识，也就能对自己的公司“现状”做一个比较全面的了解了，也可以找到自我改善和修正的基准点了。

二、“人”的管理

每个人的能力和工作的喜好是不一样的，我们通常讲，要“人尽其才”，我举个简单的例子，就好比管理一支足球队，要把合适的球员放到合适的位置上，“教练”在场下清楚地了解每个球员的表现如何？再作适当的调整，而且这种调整往往也会根据对手的情况而作出。

企业的人力资源管理，又是一个系统工程，需要跟企业的业务和财务状况，以及企业发展战略相结合，才能真正做好企业的人力资源规划，简单的步骤是：

1、根据公司的业务、财务状况和企业的发展战略，预算企业的人力资源成本，规划出适合企业的人力资源组织架构；

2、根据组织架构，规划每个工作岗位的岗位描述与明确的职责范围；

3、招募或内部提拔适合工作岗位的合适人员；

4、设计各岗位的绩效考评系统，建立企业的员工激励机制，优胜劣汰；

只有这样才能使企业成为管理有序、分工明确、士气高昂的团队。
管理的核心其实是“透过人将事情做对！”，也就是讲，管理的核心是管人；套用松谊企管公司的合作伙伴美国Training House 对管理能力的解释，管理能力包含了，“管人”的能力和“理事”的能力二大块。“管人”的能力包含了“沟通能力群”和“督导能力群”，而“理事”的能力包含了“行政能力群”与“认知能力群”。

我参加工作以来，除开在高中教数学，后来从事的一直是销售业务开拓、销售业务及业务团队的管理工作，即使在做管理工作，甚至读MBA课程，学习到了更为全面的企业管理知识，但是，一谈到管理和管理能力，往往理解不够透彻和完整，直到我加入松谊企业管理咨询公司，才真正对管理和管理能力有了更全面的认识，而且不同职位的管理人员，管理能力的要求会不尽相同，基层管理人员，“行政能力群”与“沟通能力群”相对重要，中层管理人员，“沟通能力群”与“督导能力群”相对重要，而企业中的高层管理人员，“督导能力群”与“认知能力群”最为重要。

万事只要有人才就好办事，国外的例子，大家一定知道微软的全球首富——比尔盖茨，他在回答记者“如何再创一个微软”的提问时，曾经讲过，只要让他带走其公司中的100个人，他可以再造一个微软；国内的例子是，大家知道有一个内蒙的企业叫“蒙牛”，其中的主角——牛根生，他当时从伊犁出走，为什么在短短的几年中将企业发展到如此地步，也是做到了一件“人和”的事。

我很庆幸地了解到，行业中的很多老板已经有了越来越强的学习意愿，甚至也花费了大量的时间和经费去学习“教练技术”，相信都有了不再担任“超级球星”，而更愿意担当场边“教练”的想法，其实也有了逐步授权，从“理事”阶段向“管人”阶段转变的意识，所以有部分企业的老板，已经具有了“人才”的观念，有了投资人力资源的想法。
    我的观点是，合适的人放到合适的位置上，如果不能做到“人尽其才”，某种意义上也是一种人力资源的浪费，同时这也是造成人才流失的原因之一，因此，企业在选用人才时就要清楚地了解，被选用人才的“现状”和“期望”，了解他们的“需求”是否能在自身企业中得到满足？才能真正留好人，用好人。

另外，“人才”培养体系好比是企业的“造血”功能，只要有了系统的“造血”功能，就解决了企业最头痛的人才流失问题，甚至是人力资源成倍上升的问题，有一个概念叫“学习型组织”或“学习型企业”，如果你的企业是这样一个企业，那还有什么不能达到的成功彼岸。
    行业中的学习氛围是比以前强烈很多，只要有什么讲座和培训，参与的人员也是非常非常众多，甚至有大量的供应商，将培训做成了企业产品的增值服务，每年定期安排一定数量的培训给零售客户，可是，很多企业的老板在与我沟通的过程中，时常也感叹，每年也做不少的培训了，但是，培训的效果好象越来越不好，员工甚至有了“培训疲劳症”，如果一听到公司安排培训，或者***企业给我们来培训了，自己的头就大了，那么积极性和学习效果就可想而知了。

我还是要回到“需求”这个概念吧，其实每家公司内部管理人员或人员的能力状况是不一样的，也就是他们个人或企业的能力“现状”是不一样的，因此，能力的提升与培养方面，是要结合各自企业管理人员或一般人员的具体情况而定。

根据美国Training House的研究成果——MAP（Managerial Assessment of Proficiency）管理才能评鉴数据库的显示：
    能力只有比较才有真实的意义！从上面的图表中，我们可以清楚了解到，中国职业经理人的十二项关键管理能力在全球职业经理人数据库中的位置，报告中右边栏目中的分数，主要用来说明中国职业经理人的能力在全球数据库中所占的百分比。

举例来说，当“时间管理与排序”能力的成绩为48%，说明在现有的10万名经理人中，有52%的人排位在你的前面，而有47%的人排位在你的后面。所以它给予我们的不是单纯的分数信息，而是标杆，也就是可以很清楚地知道我们自己，或者企业整体管理人员的管理能力的“现状”。

管理才能评鉴的结果，可以告诉我们，个人或企业整体现在已具备的能力的强弱，再通过与工作相关度的分析，可以进一步了解哪些能力需要加以保持，哪些能力需要进一步改善的。同时，通过对管理风格以及沟通风格的对比，来了解哪些能力是最擅长发挥的。

当企业或是员工个人通过管理才能评鉴，依靠报告所提供的翔实、科学的结果数据来制定培训计划、职业生涯规划，加强对能力的改善，提升对组织的贡献，其意义将非同一般。

如果“现状”已经充分了解，后续的“期望”也就明确，“需求”被激发，后续的培训安排还会觉得枯燥乏味吗？还怕不能发现到好的人才吗？
    营销讲“需求”，没有想到管理也讲“需求”，只有真正发现和了解自己企业“人”与“财”的“现状”，设定好自己企业的“期望”，就有了满足“需求”的内在、持续的欲望，企业也就自然而然走上了自我完善、自我提升之路，更能在竞争激烈的市场环境中，真正立于不败之地！