2008中美日家电连锁品类结构比较

发布时间:2008-04-29 访问统计:点击次评论: 次作者:端木清言

零售之轮(Wheel of Retailing)是推动零售业态整合的根本力量。品类杀手(Category Killer)则是零售之轮决定具有直接或间接竞争关系的关联业态间优胜劣汰的法宝。连锁规模化发展的“胜利之周”（ Victory Cycle）取决于品类管理（Category Management）的驱动力量，而不是资本的力量（Capital Power）乃至单纯规模效益（Economies Of Scale）追求。而目前我国家电连锁业的情况并非如此，以美资投行为先头部队的资本力量正在主导着中国家电连锁业的M&A(收购&合并：Merger and Acquisition)，TOB（Take over Bid：敌(恶)意强制性收购大行其道，中国家电连锁业在外资推手的幕后操纵下，上演着残酷的生死之战。由此而引发的行业垄断、渠道霸权、门店分化、员工安置等诸多话题成为人们关注的焦点。
　　笔者认为品类之殇，将是悬在中国家电连锁业收购合并（M&A）头上的达摩克利斯利剑（Sword of Damocles）；而零售之轮(Wheel of Retailing)，将是推动未来中国家电连锁业B&S（回购&分立：Buyback& Splitting）终极力量。
　　一、中美日主要家电连锁最新业绩综述
　　对比中美日2007年度经营业绩（见拙作《家电连锁：内生增长模式对战资本并购（M&A)模式的长效观察》、《解读中美日家电连锁历年业绩：规模最适化成最佳选择》：端木清言。价值中国网：http://www.chinavalue.net/AuthorIndex.aspx?id=186073）我们不难得出如下结论：
　　1. 门店数量并非决定家电连锁竞争成败的关键，日本家电业界霸主山田电机门店数量少于第二位的Edion Group（荣电），但是其06、07年度销售业绩接近对手的两倍。而排名业界第三位的淀桥相机20家门店销售业绩接近并曾经超过门店数量数倍于己的Edion Group；美国家电电子连锁业两大巨头门店数量比较，BestBuy显然逊色于业界第二位的电路城（Circuit City），但是其经营业绩无论是销售规模还是利润收益都接近电路城的两倍。众所周知，日本的小岛电器（Kojima）、倍适得电器（Best电器）都曾经一度登上霸主宝座，Edion Group更是曾经觊觎霸主宝座多年，但时至今日几近功败垂成。Best电器股权争夺战，山田电机意在恶意收购，而随着BIC Camera，Edion Group加入混战，山田电机独霸之路顿生变数。3月14日Best电器更是将曾经的第四大家电连锁东京樱屋电器完全子公司化，进一步显示了“自己干下去”的决心。TOB敌对收购及主动防御将决定着Best电器生死存亡，同时也是决定日本家电连锁业未来走向的关键之战。同时也将是简单的门店加权组合并购模式和门店经营技术优化内生增长模式鉴证之战。
　　2. 商圈战术将是决定家电连锁业可否实现均衡发展的关键手段。家电连锁业的并购整合从另一个层面上讲，成为开启门店关闭调整的钥匙，推动家电连锁业从开店潮到关店潮的竞赛模式的转换。而被收购企业将是关店潮首当其冲的“受害者”，无论是中国家电连锁业还是日美家电连锁业，永乐电器在2007年度9个月期退出城市8个(占总数15%)，关闭调整门店21家（占总数11%）；BestBuy2007年9个月期关闭门店17家，其中90%为其所收购的美国太平洋商店（Pacific Sales）、加拿大未来商店（Future Shop）、中国五星电器（Five Star）；日本Edion Group、山田电机、野岛电器（Nojima）更是如此，其中野岛电器08年1月1日-3月16日共关闭门店9家，其中真电门店关闭4家（2007年3月1日M&A）。2007年全年共关闭门店10家，其中关闭真电门店5家，而合并之初真电门店数量仅为26家，短短一年门店关闭占据总数的35%；近日BEST电器宣布将东京樱屋电器于3月份100％子会社化后，宣布09财年关闭56家门店，以应对业绩下滑的形势。并购之手成为被收购企业门店的“死亡之手”，并非偶然。而商圈战术中集客力变现则是其根本的原因。所谓连锁并购自竞争模式，将仍然难以抗拒集客力转化的魔力，因为同质化生存，价格竞争手段的惯用，必将诱发并购店的“黑死病”，毕竟“抱来的孩子养不大”，因此成为关店潮首当其冲的“牺牲品”也就容易理解了。
　　3. M&A企业嫁接术的基因排斥反应，将是决定中美日家电（电子）连锁未来座次表的另一只手。我们可以遇见一年之后（2009年3月）上表数据必将发生动态变化，而变化表层的含义是企业经营业绩的好坏，深层次的原因则是M&A企业嫁接术排斥反应所衍生的业界动态变化。笔者认为人力资本是家电连锁企业最重要的资源，而M&A恰恰相反，资本收购使人力资产化；M&A惯用的手段是人力结构的调整即人事的变革，3月18日《好又多18名台籍高管被（沃尔玛）解聘》新闻在业界并没有引起石投静水的反响，恰恰表明M&A人事变革与调整已经成为业界甚至社会司空见惯的事情。4月19日三联商社董事会公告，国美电器人员分别担任其总经理、财务总监，伴随着经营权、财务权的丧失，接踵而来的便是人事权的变动；但是，人事的变革与调整难道真的是企业并购成功的灵丹妙药吗？还是具有毒副作用的兴奋剂？尽管国际上M&A三种同行的模式：1、投资型收购：收购者不介入企业经营，目的是分享企业成长的利润和收益；2、联合型收购：收购者给予被收购企业较大的经营权限和人事权限，通过收购联合形成并购协同效应，共享市场；3、垄断性并购：以消灭竞争对手排挤其他竞争对手，达到市场独占，从而获取上下游掠夺性定价（Predatory Pricing）权、排他性交易条件（Refusal to deal）、舆论优势地位等;此种并购模式往大多采取人财物全方位收编被收购企业，将被收购企业绑上“巨无霸”战车；但此种收购往往遭遇被收购企业“顽强”抵抗，如日本BEST电器为抵御山田电机（持股8.24％）并购企图，而实施的与BIC Camera（持股9.33％）、Edion（持股3％）的合纵战略；并于4月16日发布《大规模回购公司股份以抵御恶意收购的收购防卫策略公告》称：其发动股东、员工成立旨在防御被并购风险独立委员会，大规模回购公司股份；雅虎抵制微软收购，三联商社抵御国美收购等。因此，M&A企业嫁接术并非所谓专家所宣称的那样是被并购企业的“神丹妙药”、“救命稻草”，相比较而言，并购风险并不比企业自我发展所需面临的市场风险小，反而可能导致被并购企业“死”得更快。
　　4. 我们的结论是，中美日家电连锁处于不同的经济环境，静态对比业绩规模显然难免有失偏颇，同时单纯对比其增长性也将陷入发展阶段不同步的误区。尽管如此，业绩对比借鉴价值仍然不能够忽视。其中M&A失败教训和品类战术活用经验将是中国家电连锁业现阶段发展和未来之路宝贵的财富。
　　二、中国主要家电连锁品类结构分析
　　苏宁电器自2002年以来，启动3C战略，最近更是升级为3C＋战略模式，推行相匹配的5S服务模式（即：Selection(优选精选)、Saving(省心省钱)、Solution(整体解决)、Service(售后无忧)和Satisfaction(满意体验)）。5S模式标志着家电连锁由商品营销到服务营销；由价格营销到价值营销；由粗放营销到细分营销；由复式营销到个性营销的转型。苏宁电器实践着由单一空调产品－综合电器经营－电器连锁－3C连锁的“华丽转身”。近年来苏宁电器借鉴美日韩欧等先进的卖场布局经验基础上，创新3C导购模式，使得3C连锁成为其“差异化”竞争的“秘密武器”。尤其是电脑产品150％以上的业绩增长成为苏宁电器弯道超越，冲击IT专业连锁的利器。4月17日戴尔高调宣布与苏宁电器的战略性全面合作，引起中外媒体和业界的高度关注，前期业界流传的国美戴尔排他性合作流言，止于“智者”（戴尔）之言。手机“寒流”致使手机专业连锁渠道“恐慌化生存”，尽管家电连锁手机业务也未能幸免，但是由于电脑、彩电、空调、小家电、冰洗市场的增长而带来的 “范围经济”效益，给家电连锁手机业务与专业手机渠道间竞争提供了强有力的“后援保障”，相信随着大连讯点、陕西蜂星等手机渠道难逃被并购命运，国美电器高调宣布将继续进行区域型手机连锁渠道的并购战术安排。手机专业渠道被并购的“悲剧”重现也将再所难免。
　　ECR（高效消费者响应：Efficient Consumer Response）作为品类管理的关键手段离开信息技术的支撑，无疑纸上谈兵。而苏宁电器则于2004年7月始联手IBM启动SAP“蓝海工程”，2005年6月SAP步入实质性应用阶段。三年之后，SAP开花结果，强大的数据分析功能、系统安全稳定性、快速的响应速度，SAP开花结果，助推苏宁电器品类管理技术水平升级。SCMS（供应链管理系统：Supply Chain Management Systems）与CRMS（顾客关系管理系统：Custermer relationship Management Systems）的无缝对接，WMS（物流管理系统：Warehouse Management Systems）、RFID（电子标签系统：Radio Frequency Identification Systems）、TMS（运输管理系统：Transport Management Systems）、GPS（卫星导航系统：Global Positioning System）的导入，成为ECR坚实的落脚点。信息化战略，为服务质量的持续提升提供强大的后盾；也为苏宁电器品类管理提供了强有力的技术支撑。无独有偶，日本第三大家电连锁Yodobashi Camera（淀桥相机）自94年开始导入SAP R/3，十年来业绩稳健增长，成为“范围经济”效益、品类营销、服务营销成功的典范。20家门店年营收达6424亿日元，21亿元/店的单店产出高居行业第一。
　　1994年即试水IT应用战略，2000年ERP上线应用，2004年SAP导入战略启动，苏宁电器将服务作为唯一产品，信息化战略所为提升服务质量差异化竞争的关键要素，不遗余力的推进着，使零售业插上IT的翅膀，在服务营销的天地间展翅翱翔。同时，苏宁电器坚持内生性增长模式的自信所在。因此，我们有理由相信随着苏宁电器信息化战略的推进，ECR必将成为苏宁电器经营差异化的“独门利器”，也必将成为苏宁电器的可持续发展保驾护航的中坚力量。
　　相比较而言，国美电器2007年度电脑产品占比也实现了小幅增长（但同时毛利率则出现0.9％的“大”幅下降），数码产品占比则出现了小幅下降（可能与其关闭数码专业店有一定关联）；而通讯产品占比则成为下降幅度最大的品类，毛利率同步下降0.04％。消费类电子合计占比仅为26.5％，同期下降0.88％；因此我们可以得出传统家电仍然是其强项的结论。成本导向性的传统家电、技术导向性的消费类电子，对于中国家电连锁业而言，谁先掌握了后者的竞争能力，谁就将具备未来市场的掌控能力。因为，传统家电的市场竞争从消费主体的年龄结构而言，基本上都是家庭性消费，属于“现在市场”，“复数经济”；而消费类电子作为个人化商品，随着技术的进步，90后乃至2000后的成长，面向的将是“未来市场”，“个性经济”；且两者的演进关系中，“个性经济”应具有更大的权重。另外家电连锁业基本上都是传统家电起家，数十年的经营经验，竞争力方面可谓“彼此彼此”。
　　因此，既便所谓的业界观察家讥讽笔者有“言必称希腊”之嫌，但笔者认为抱着开放的心态，师夷长技以制夷的初衷，分析比较美日主要家电电子连锁销售结构、品类营销战术还是必要的。毕竟我们决不能回到闭目塞听，闭关锁国的时代！当然，美日家电连锁所处的发展阶段和宏观经济环境与我国有着显著的不同，但是，笔者更相信公众的鉴别判断能力，最终判断品类经营的趋势和方向。
　　三、美国主要家电连锁品类结构分析
　　同样的家电连锁经历，美国同行经历了渠道的涅磐、品类的取舍，实现了家电连锁向电子连锁的华丽转身，同时也呈现出差异化经营的特点。侧重传统家电的经营模式彻底扬弃，（尤其是美国电路城2000年即全面收缩家电业务）；消费类电子、玩具类电子等实物硬体经营；软件、游戏、音碟等软体经营的分化，美国同行大都保留了Category Killer的本色，并没有受到新生业态的冲击而迷途。多品类分散经营，化解品类经营风险，提高经营的抗风险性和收益，专业化与一站式服务的有机结合，实体商品消费需求满足与高层次消费体验满足，需求方案动态化解决，服务品类化等美国同行的品类经营战术给中国家电连锁业树立了一个短期内将无法逾越的标杆。即便是没有上市的FRS电器，查阅其官方网站，我们仍然能够得出品类经营手段的创新，成为美国家电（电子）连锁保持Category Killer本色的不二法宝。是从头再来，还是从现在做起，抑或是固步自封，中国家电连锁业的趋资本化去经营化的问题一日不解决，那么这一问题将不可避免的存在着。
　　四、日本主要家电连锁品类结构分析
　　日本同行似乎较美国同行慢了半拍，但恰恰描绘了3～5年后中国家电连锁的生存状态。日本同行的差异化经营同样值得我们借鉴。无论是2004年Wattman彻底推出传统家电经营转型IT数码渠道，还是Nojima拆分其手机业务成立独立的经营实体从事运营，日本家电连锁同行探索品类经营差异化的脚步从来就没有停顿过。对照日本家电连锁业品类销售结构我们也看到美容家电、健康家电、软件、乐器、服务、家用家私（玻璃器皿、五金、杂货等）等品类的丰富性，中国家电连锁仍然望其项背。苏宁电器3C＋旗舰店模式一直探索者品类差异化经营的技术。家电、通讯、数码等家电电子同品类商品通过品质、价格、时效等差异化区别于传统家电连锁；玻璃器皿、保健器材、汽车配件、五金电器、家用家私、卫星导航等家居商品则具有鲜明的“出业态”特征；至于其坚持服务产业化的理念，成为90％以上的家电电子厂商特约维修网点，准时制配送，送装一体化，高质素送货工、售后服务技师等，则树立了高品位、专业、优良的公众形象，令其对手难以追随模仿。加上严谨的供应商合作信用体系，苏宁电器推行的3C＋旗舰店战略，为陷入门店竞赛、价格竞争“红海”的中国家电连锁业探索出一条基于门店结构调整，效益质量提升的差异化道路。家电连锁业如何实现由数量型增长到质量型增长，由粗放式发展到集约式发展，由单一规模追求，到速度、质量、效益动态平衡可持续发展，笔者认为苏宁电器推行“大店战略”无疑是一种有益的尝试。
　　（备注：相关图表请参阅：http://www.chinavalue.net/AuthorIndex.aspx?id=186073）
　　五、品类管理将成为推动中国家电连锁业发展助推器
　　所谓品类管理相关的专业定义很多，笔者认为现阶段品类管理推行的任务，不在于单纯的品类拓展，而在于上升到经营战略层面，企业经营方式和方向的取舍。对于中国家电连锁业而言尤其如此。而不是流行什么做什么？什么赚钱引进什么？一种短视的投机的经营行为。即战略的品类管理，战术的商品组合。
　　商品组合战术（PPM）的关键在于品类管理架构的设置，目标指向在于SCM联动效应的实现，最终目标是ECR（Efficient Consumer Response：高效消费者响应）。当然，品类管理战术武器并不局限于PPM，还包括高效的促销管理（Efficient Promotion Management）、高效补货管理（Efficient Replenishment Management）、高效店头配置管理（Efficient Store Assortments Management）。但是品类管理的战术运用，首先受制于家电连锁企业的经营理念的陈腐从而导致的经营方式陈旧的向后拉力，以致诸多企业的品类管理（CM：Category Management）或者是供应管理（SCM：Supply Chain Management）只是部门代称名词的时髦化转换，在经营手段上并没有实质性的突破和创新。因为脱离流程再造（BPR：Business Process Re-engineering）组织再造工程注定失败。品类管理架构并不是简单的采购权利再分配，而是供应商、采购、店铺、消费者四位一体的标准化运营体系。个体行为升华至集体行为，集体行为发散化至连锁行为，连锁行为固定化为标准化行为，标准化行为技术化为信息流程，才是品类管理实现的基本路径。
　　另外一个方面，品类管理战术是基于4P营销模式向4C、4R营销模式转换的营销理念变革，但是，目前中国家电连锁业的行业发展阶段和水平发展阶段都无以支撑后两者的落地执行。尤其是基于WEB2.0次世代理念变革的4R营销模式：关联(Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和回报(Retribution)。可以预见的是4R营销模式时代距离我们还很遥远。
　　但是，强烈的生存欲望必将促使中国家电连锁企业，探索企业发展的“蓝海战略”；而回到消费者为中心为特点的人本营销和价值营销的时代，借助信息化技术手段，推进品类管理的创新，必将是道远行遐，且行且近的事情。
　　鹏润国美沙场折戟，国美电器拆分手机业务成立国美通讯独立运营，加上国美通讯并购陕西峰星、大连讯点，并放言将继续收购大中型专业手机连锁渠道，前景殊料，前途未卜。排除100％的外资色彩，MoraganStanlye 、JP Morgan、T. Rowe Price Group、Capital Group等美资财团的推波助澜并购的因素，我们不可否认内资家电连锁外资化的国美电器，仍然是优秀的企业之一。但是，伴随着否认、猜测、神秘、肯定的节奏（经商之道诚信为本，难道资本市场就例外吗？），一系列抢夺人眼球的并购事件，使国美电器“优秀经营者”的风采逐渐淹没在“资本并购王”的光环下。而这正是家电连锁业趋资本化去经营化下的品类管理之殇，将是悬在中国家电连锁业收购合并（M&A）头上的达摩克利斯利剑判断的原由所在。

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